Organigramme du processus de commande d'achat
Organigramme du processus de commande : demande d'achat, contrôle du budget, seuils d'approbation, devis des fournisseurs, émission du bon de commande, réception des marchandises, correspondance à trois et paiement.
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus de commande d'achat ?
Le processus de bon de commande, généralement appelé procure-to-pay ou P2P, transforme un besoin informel en une dépense engagée et traçable. Cela commence lorsque quelqu'un soumet une demande et se termine lorsque les comptes créditeurs libèrent le paiement sur une facture appariée. Les contrôles se situent au milieu : un contrôle budgétaire avant que l'engagement ne soit pris, un processus d'approbation basé sur la valeur, un bon de commande qui fixe le prix et la quantité par écrit et un bon de réception de marchandises qui enregistre ce qui est réellement arrivé.
La plupart des frictions dans un processus de commande d’achat proviennent des transferts plutôt que des étapes. Une demande de poste sans centre de coûts stagne dans la boîte de réception d'un responsable. Un bon de commande émis avant le contrôle budgétaire devient un engagement non financé. Une facture qui arrive sans reçu de marchandises correspondant reste dans la file d'attente des exceptions AP pendant que le fournisseur recherche le paiement et que quelqu'un relance la commande. La cartographie du flux entre les voies rend chaque transfert explicite et montre qui détient le travail à tout moment.
Ce modèle est un flux d'achat au paiement fonctionnel réparti sur cinq voies : demandeur, chef de service, finances et comptes fournisseurs, achats et fournisseur. Il inclut les deux points de branchement sur lesquels les équipes se disputent le plus, à savoir le seuil d'approbation qui achemine les demandes de grande valeur vers un deuxième approbateur, et le chemin d'exception de correspondance à trois utilisé lorsque le bon de commande, le bon de réception de marchandises et la facture sont en désaccord.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Demande d'achat dans la file des demandeurs : identifiez le besoin d'achat, puis indiquez un centre de coûts, un code GL, une quantité et une date de besoin.
- Deux portes séquentielles avant qu'un argent ne soit engagé : le chef de service approuve ou renvoie la demande pour révision, puis Finance et AP confirment la disponibilité du budget et refusent purement et simplement la demande si les fonds ne sont pas disponibles.
- Routage basé sur la valeur à l'étape « Valeur supérieure au seuil d'approbation ? » décision, qui envoie les demandes de grande valeur à l'approbation du directeur financier et permet à tout ce qui est en dessous du seuil de passer directement au sourcing.
- Approvisionnement dans le couloir Achats : demandez et comparez les devis, sélectionnez le fournisseur et acceptez les conditions, puis émettez le bon de commande au fournisseur.
- Une fourchette après la livraison en deux bras indépendants, le demandeur enregistrant le bon de réception des marchandises tandis que le fournisseur soumet la facture par rapport au bon de commande et AP la saisit dans le grand livre.
- La décision de correspondance à trois voies comparant le bon de commande, le GRN et la facture, avec une branche de non-concordance qui remonte à l'approvisionnement pour résoudre avec le fournisseur et ré-entre la correspondance, et une correspondance nette qui va de l'approbation de la facture jusqu'au déblocage du paiement.
Quand utiliser ce modèle
- Documenter le flux P2P tel quel avant un déploiement ERP ou une migration d'un système financier, où le processus doit être convenu avant que quiconque ne configure les règles d'approbation.
- Intégrer les nouveaux demandeurs et approbateurs qui ont besoin de voir où se situe leur étape, ce qui la déclenche et ce qui se passe en aval s'ils s'y engagent.
- Examiner les contrôles des dépenses après un constat d'audit ou un problème de dépenses non-conformiste, en particulier les engagements non financés et les bons de commande émis après l'arrivée de la facture.
- Définir ou réinitialiser les seuils d'approbation, lorsque vous avez besoin d'une image de qui signe quoi et à quelle valeur.
- Réduire le volume d'exceptions sur les factures en rendant l'étape de réception des marchandises visible et possédée plutôt qu'assumée.
Comment cela fonctionne
Nommez les rôles que vous avez réellement
Renommez les cinq couloirs selon vos fonctions réelles. Les petites équipes fusionnent souvent les achats avec les finances et l'AP ; les plus gros divisent la réception en dehors de la voie des demandeurs. Utilisez une voie par décideur, et non par personne, sinon le graphique ne correspond plus à la réalité dès que quelqu'un change de travail.
Définissez vos seuils d'approbation
Remplacer le générique « Valeur supérieure au seuil d'approbation ? » décision avec les chiffres de votre tableau de délégation de pouvoirs et indiquez la devise. Ajoutez une deuxième décision de seuil uniquement si vous disposez réellement de trois niveaux et définissez-la suffisamment haut pour qu'elle se déclenche rarement.
Placez le contrôle budgétaire là où le système l'applique
Déplacez le contrôle budgétaire plus tôt si votre système bloque une demande lors de sa soumission, ou laissez-le après l'approbation du responsable si les finances sont validées par la suite. Décidez également s'il teste les dépenses engagées (demandes d'achat ouvertes et bons de commande ouverts) ou uniquement les chiffres réels publiés, et notez-le à l'étape.
Adapter les règles de sourcing
Ajoutez une branche qui permet aux articles de catalogue ou aux tarifs contractés d'ignorer l'étape de devis et enregistrez le nombre de devis requis par votre police pour chaque tranche de valeur. Si les cartes d'achat ou les accords-cadres contournent complètement le bon de commande, dessinez-le comme son propre chemin plutôt que de prétendre que cela ne se produit pas.
Définir la tolérance de correspondance et le propriétaire de l'exception
Écrivez votre tolérance de prix et de quantité dans la décision de correspondance à trois, par exemple 2 % ou 50, et nommez à qui appartient la file d'attente de non-concordance. Sans tolérance déclarée, la branche d'exception absorbe chaque différence d'arrondi et la file d'attente devient le véritable processus.
Faites circuler la carte et conservez une version à jour
Partagez le tableau avec les achats, les finances et tous les approbateurs qui y sont nommés, capturez leur approbation et associez la version approuvée à votre politique d'achat afin que les gens travaillent à partir du flux actuel plutôt qu'à partir d'une capture d'écran d'une ancienne plate-forme de formation.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre une demande d'achat et un bon de commande ?
Une réquisition est une demande d'achat interne. Il porte le centre de coûts et le codage, est acheminé pour approbation du budget et de la direction et ne crée aucune obligation envers le fournisseur. Un bon de commande est l'engagement externe envoyé une fois la demande approuvée, fixant l'article, la quantité, le prix et les conditions de livraison. Dans ce graphique, la demande d'achat est émise dans la voie du demandeur et l'approvisionnement émet le bon de commande seulement après que l'approbation du responsable et le contrôle budgétaire ont été réussis.
Qu'est-ce qu'un match à trois ?
Une correspondance à trois compare le bon de commande (ce que vous avez accepté d'acheter), le bon de réception des marchandises (ce qui est réellement arrivé) et la facture du fournisseur (ce qu'il vous est demandé de payer). Si les trois sont d’accord dans les limites de tolérance, la facture peut être approuvée pour paiement sans autre examen. C'est le principal contrôle contre le paiement de marchandises jamais reçues ou à un prix jamais convenu. Dans ce modèle, c'est le nœud de décision qui gère le paiement, avec une branche de non-concordance vers les achats.
Que se passe-t-il lorsque la facture ne correspond pas au bon de commande ou au reçu ?
Envoyez-le à un propriétaire nommé plutôt que de le laisser dans la file d'attente AP. Les causes habituelles sont un changement de prix appliqué par le fournisseur sans modification du bon de commande, une livraison incomplète ou partielle ou une réception de marchandises que personne n'a enregistrée. Le modèle achemine les discordances vers l'approvisionnement pour les résoudre avec le fournisseur, puis revient à la décision de correspondance une fois le bon de commande, le GRN ou la facture corrigés, de sorte que rien ne soit payé sur la base d'un e-mail.
Combien de niveaux d’approbation un processus de commande d’achat doit-il comporter ?
Moins que la plupart des organisations en gèrent. Deux couvrent la majorité des dépenses : le responsable du budget pour tout, plus un deuxième approbateur au-dessus d'un seuil de valeur tiré de votre calendrier de délégation d'autorité. Chaque niveau supplémentaire ajoute du temps de cycle et encourage les utilisateurs à diviser les commandes pour rester en dessous d'une limite, ce qui est exactement le comportement que le seuil est censé empêcher.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Organigramme du processus d'approbation des achats (matrice d'approbation… et passe le relais à Processus de modification du bon de commande.
C'est une étape de Procurer pour payer.
Étape 1: Organigramme du processus de demande d'achat
Organigramme du processus de demande d'achat : spécifications et codage GL, vérification du budget, approbation du gestionnaire et des seuils, examen des achats et procédure accélérée urgente.
Étape 2: Organigramme du processus de commande d'achat Vous êtes ici
Organigramme du processus de commande : demande d'achat, contrôle du budget, seuils d'approbation, devis des fournisseurs, émission du bon de commande, réception des marchandises, correspondance à trois et paiement.
Étape 3: Organigramme du processus de réception des marchandises (entrée des…
Un organigramme du processus de réception des marchandises pour le quai d'entrée des marchandises : réservation, vérification des documents du bon de commande, contrôle du décompte et des dommages, réclamation du transporteur, GRN et…
Étape 4: Organigramme du processus de correspondance à trois voies
Étape 5: Organigramme du processus d'approbation des factures
Étape 6: Organigramme du processus d'approbation des paiements