Organigramme du processus d'approbation des achats (matrice d'approbation…
Modèle d'organigramme du processus d'approbation des achats : classification des dépenses d'investissement et des dépenses d'exploitation, vérification du budget, matrice d'approbation de délégation d'autorité, seuil de devis…
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus d'approbation des achats (matrice d'approbation… ?
Une approbation d'achat est la décision selon laquelle un engagement de dépense peut aller de l'avant, prise avant qu'un bon de commande existe plutôt qu'après. Le déclencheur est un besoin d'achat auquel une valeur approximative et une catégorie sont attachées, et le graphique suit une demande à partir de ce moment jusqu'au moment où elle devient un bon de commande ou est formellement refusée : disponibilité du budget, traitement du capital par rapport à l'exploitation, une matrice de délégation d'autorité qui achemine par valeur, une vérification pour savoir si des devis compétitifs ou un fournisseur privilégié s'appliquent, et un examen spécialisé pour les catégories qui en ont besoin. Le but de ce dessin est de créer une matrice qui se retrouve généralement dans plusieurs documents politiques en un seul itinéraire que tout le monde peut suivre.
Ce graphique ne représente que la couche de gouvernance d'approbation et se situe délibérément entre deux autres processus plutôt que de dupliquer l'un ou l'autre. Il ne couvre pas la façon dont une demande d'achat est spécifiée, codée ou renvoyée pour correction : que la mécanique du document appartient au processus de demande d'achat, et ce graphique suppose qu'une demande avec une valeur et une catégorie existe déjà. Elle ne se poursuit pas non plus au-delà de la commande d'achat jusqu'à l'entrée des marchandises, le rapprochement des factures ou le paiement : cette chaîne transactionnelle appartient au processus de commande d'achat, que ce diagramme transmet à la même étape. Et ce n'est pas la décision plus large en matière d'approvisionnement, à savoir faire ou acheter, appel d'offres ou annulation, ou négociation de contrat, qui relève du processus d'approvisionnement. Ce que contient ce tableau est plus restreint et facile à ignorer dans une politique écrite : qui doit signer, à quelle valeur, pour quelle catégorie, et que se passe-t-il lorsqu'un achat ne franchit pas l'une de ces portes. Considérez-le comme un point de départ à adapter selon votre propre calendrier de délégation d'autorité, votre plan comptable et vos contrôles financiers, et non comme un substitut à ceux-ci.
Trois décisions portent le processus. La décision d'investissement ou d'exploitation se situe au tout début, car les dépenses en capital s'effectuent généralement selon un tableau de seuils différent et un cycle d'évaluation plus lent que les dépenses d'exploitation, et la fusion des deux en une seule chaîne est l'erreur la plus courante dans une matrice d'approbation. La décision du supérieur hiérarchique se situe dans la voie du responsable du budget/responsable hiérarchique avec trois branches au lieu de deux : approuver, refuser ou remonter vers la voie de l'approbateur principal lorsque la valeur est supérieure à ce que le responsable peut signer, ce qui fait du graphique une véritable matrice de délégation d'autorité au lieu d'une porte de seuil unique. La décision d'examen spécialisé arrive tard, dans la voie des achats, car elle dépend de la catégorie enregistrée à la toute première étape, et c'est la porte qui empêche un achat ayant une dimension de données, de sécurité ou juridique d'atteindre un bon de commande sur une seule approbation de la valeur.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq couloirs (demandeur, responsable du budget/responsable hiérarchique, achats, finances et approbateur principal (par seuil)) répartis en six phases : demande et classification, vérification du budget, matrice d'approbation, contrôles d'approvisionnement, examen spécialisé et décision et émission du bon de commande.
- Un « achat Investissements ou opex ? » décision dès le début, de sorte que les dépenses en capital sont enregistrées pour l'évaluation du capital avec les finances avant le contrôle budgétaire, tandis que les dépenses de fonctionnement y vont directement, plutôt que les deux soient traitées comme une seule voie.
- Un « Le supérieur hiérarchique approuve dans les limites de l'autorité ? » décision avec trois branches, et non deux : approuver purement et simplement, refuser purement et simplement ou passer à la voie de l'approbateur principal (par seuil) une fois que la valeur se situe au-dessus de ce que le responsable peut signer, ce qui en fait une matrice de délégation d'autorité plutôt qu'une seule porte oui/non.
- Contrôles d'approvisionnement intégrés à l'approbation elle-même : un message « Devis compétitifs requis au-dessus du seuil ? » décision et un « Fournisseur privilégié au dossier ? » décision, avec une évaluation des risques du nouveau fournisseur enregistrée avant que la demande n'atteigne le point d'examen spécialisé.
- Un « Avis spécialisé requis pour la catégorie ? » décision qui achemine certaines catégories vers les services informatiques, de sécurité ou juridiques avant que la demande puisse être traitée, la signature étant enregistrée comme une étape en soi plutôt que supposée à partir d'un oui verbal.
- Un message « Réduire la portée ou annuler la demande ? » boucle lorsque le budget n'est pas disponible, et une seule étape d'enregistrement de refus par laquelle passe chaque chemin de rejet, depuis le budget, le supérieur hiérarchique ou l'approbateur principal, avant « Demande d'achat annulée », de sorte que l'enregistrement montre pourquoi une demande s'est arrêtée et pas seulement ce qu'elle a fait.
Quand utiliser ce modèle
- Vous documentez qui doit approuver un achat avant qu'il n'engage une dépense, et souhaitez que les seuils de valeur et de catégorie soient convenus une fois plutôt que controversés à chaque demande.
- Les demandes d'achat continuent de stagner parce que personne n'est d'accord sur la question de savoir si un supérieur hiérarchique, un approbateur senior ou un évaluateur spécialisé doit ensuite signer.
- Vous définissez ou réinitialisez un calendrier de délégation d'autorité et avez besoin d'une idée de qui approuve quoi, à quelle valeur et dans quelle catégorie.
- Le ministère des Finances ou un auditeur a demandé comment les achats d'investissement et d'exploitation étaient distingués et approuvés différemment avant qu'un engagement ne soit pris.
- Vous configurez un workflow d'approvisionnement ou d'approbation ERP et avez besoin des règles de gouvernance convenues sur papier avant que quiconque les intègre dans l'outil.
Comment cela fonctionne
Renommez les voies selon vos rôles
Remplacez le demandeur, le responsable du budget/responsable hiérarchique, les achats, les finances et l'approbateur principal (par seuil) par les rôles qui existent réellement dans votre organisation. Dans une petite équipe, le supérieur hiérarchique et le responsable du budget sont généralement la même personne : fusionnez ces voies plutôt que de procéder à un transfert qui n'arrive jamais. Utilisez une voie par décideur, et non par personne nommée, afin que le tableau survive à quelqu'un qui change d'emploi.
Définir les tableaux de seuils d'investissement et d'exploitation
Écrivez vos propres chiffres sur la case « Achat Investissements ou Opex ? » branche : qu'est-ce qui compte comme capital selon votre politique comptable, qui, dans le secteur financier, signe l'évaluation du capital et combien de temps prend généralement cette évaluation. Si les deux tables de seuil convergent réellement vers une certaine valeur, dites-le ; sinon, gardez-les séparés afin qu'une demande de capital ne soit pas approuvée silencieusement sur une limite d'exploitation.
Corriger les valeurs de délégation d'autorité
Remplacez « dans les limites de l'autorité » et « par seuil » par les chiffres réels de votre calendrier de délégation de pouvoir, indiqués dans une seule devise. Nommez qui est l'approbateur principal de chaque tranche et ajoutez un niveau supplémentaire uniquement si vous en exploitez réellement un, car chaque niveau supplémentaire ajoute un transfert et une incitation à diviser une demande pour rester sous une limite.
Indiquez votre devis et les règles du fournisseur privilégié
Activez « Devis compétitifs requis au-dessus du seuil ? » en une valeur déclarée et un nombre de devis issus de votre politique d'approvisionnement, et énumérez ce qui compte comme fournisseur préféré dans votre dossier afin que la succursale ne soit pas une décision de jugement. Décidez si l'évaluation des risques d'un nouveau fournisseur peut se dérouler en parallèle avec l'offre ou doit être terminée en premier, et tirez selon ce qui est réellement vrai.
Définir ce qui déclenche un examen spécialisé
Nommez les catégories qui doivent être orientées vers l'informatique, la sécurité ou le juridique : généralement un nouveau logiciel ou un SaaS, tout ce qui touche aux données des clients ou des employés et un contrat aux conditions non standard. Indiquez qui signe chaque type d'examen et combien de temps cela devrait prendre, donc « Examen spécialisé requis pour la catégorie ? » on répond à partir d'une liste et non de mémoire.
Décidez ce qu’un déclin doit enregistrer
Définissez ce que « Enregistrer le motif du refus et notifier le demandeur » doit capturer : quelle porte l'a refusé, la raison indiquée et si le demandeur peut soumettre à nouveau avec des modifications ou doit lancer une nouvelle demande. Un refus sans raison enregistrée est impossible à distinguer d'une demande à laquelle personne n'a répondu, et c'est ce qui rend les rapports sur le temps de cycle et le taux de rejet peu fiables.
Marchez contre une vraie demande
Prenez deux ou trois achats récents, un qui a réussi et un qui a stagné ou a été refusé, et suivez-les dans le graphique. Tout approbateur décrivant qui n'est pas dessiné, ou une étape dessinée ici mais ignorée dans la pratique, est le résultat à corriger avant de publier le graphique en tant que processus convenu.
Questions fréquentes
Quelles sont les étapes du processus d’approbation d’achat ?
Un besoin d'achat est identifié et enregistré avec une catégorie de dépenses et un centre de coûts, puis classé comme dépenses d'investissement ou dépenses d'exploitation ; les dépenses en capital sont enregistrées pour une évaluation du capital avec les finances avant de continuer, tandis que les dépenses de fonctionnement vont directement au contrôle budgétaire. Si le budget n'est pas disponible, le demandeur réduit la portée et soumet à nouveau ou annule la demande. Si le budget est disponible, le supérieur hiérarchique l'examine et l'approuve directement, le refuse ou le transmet à l'approbateur principal lorsque la valeur dépasse son autorité ; l'approbateur principal approuve ou refuse ensuite. Une demande approuvée est transférée au service des achats, qui vérifie si des devis compétitifs sont requis au-dessus du seuil de valeur, les obtient si c'est le cas et vérifie si un fournisseur privilégié figure dans le dossier, en enregistrant d'abord une évaluation des risques dans le cas contraire. Une décision achemine ensuite certaines catégories vers un examen spécialisé par les services informatiques, de sécurité ou juridiques, avec l'approbation enregistrée. Les finances enregistrent l’engagement budgétaire et la piste d’audit, et les achats émettent le bon de commande. Toute baisse, au niveau du budget, du supérieur hiérarchique ou de l'approbateur principal, est enregistrée avec un motif avant la clôture de la demande.
Quelle est la différence entre une approbation d’achat et une demande d’achat ?
Une demande d'achat est le document interne : la spécification, le centre de coûts et le codage GL, ainsi que le contrôle d'approvisionnement indiquant qu'il est suffisamment bien spécifié pour acheter. L'approbation d'un achat est la décision de gouvernance qui s'y superpose : si la valeur et la catégorie correspondent à une matrice de délégation de pouvoir, si l'achat est capital ou opérationnel, s'il nécessite des devis compétitifs ou un examen spécialisé, et qui signe finalement. En pratique, les deux fonctionnent ensemble, la demande contenant les données lues par la matrice d’approbation. Ce graphique suppose qu'une demande d'achat avec une valeur et une catégorie indiquées existe déjà et se concentre sur la décision d'approbation elle-même ; les propres étapes de spécification et de codage de la demande d'achat sont traitées séparément dans le processus de demande d'achat.
Combien de niveaux d’approbation une matrice de délégation d’autorité doit-elle comporter ?
Moins que ce avec quoi la plupart des organisations commencent. Deux niveaux couvrent la plupart des dépenses : le responsable du budget ou le responsable hiérarchique pour tout ce qui relève de son autorité signée, et un approbateur senior au-dessus d'un seuil de valeur tiré de votre calendrier de délégation d'autorité. Un troisième niveau pour les dépenses de très grande valeur ou en capital est courant, mais chaque niveau supplémentaire ajoute du temps de cycle et crée une incitation à diviser un achat en demandes plus petites afin de rester sous une limite, ce que l'examen de la matrice elle-même devrait surveiller. Les chiffres appartiennent à votre propre emploi du temps ; ce modèle les laisse comme un espace réservé que vous pouvez définir et réviser périodiquement plutôt que d'indiquer un chiffre qui convient à chaque organisation.
Quels achats nécessitent un examen informatique, de sécurité ou juridique avant d’être approuvés ?
C'est la catégorie enregistrée au début de la demande qui devrait en décider, et non un jugement rendu plus tard. Les déclencheurs typiques sont un nouveau logiciel ou un abonnement SaaS, tout ce qui traitera les données des clients ou des employés, un achat qui se connecte aux systèmes ou infrastructures existants et un contrat dont les conditions diffèrent de votre modèle standard. Tous les achats dans ces catégories ne nécessitent pas le même examen approfondi : un outil de faible valeur sans accès aux données peut faire l'objet d'une courte liste de contrôle de sécurité, tandis qu'un système traitant des données personnelles justifie un examen plus complet et une approbation légale du contrat. Répertoriez vos propres catégories et l'examen que chacune déclenche, et enregistrez la signature comme sa propre étape afin qu'un achat ne puisse pas atteindre un bon de commande sur la seule approbation de la valeur.
Comment les achats d’investissement et d’exploitation devraient-ils être approuvés différemment ?
Les achats d'immobilisations, généralement un actif dont la durée de vie utile dépasse une période comptable, suivent généralement un tableau de seuils distinct, une évaluation financière et un cycle plus lent que les dépenses d'exploitation courantes, car ils affectent le bilan et le plan d'amortissement plutôt que les coûts d'une seule période. Les achats de fonctionnement sont généralement approuvés plus rapidement par rapport au budget ministériel. La ligne spécifique entre les deux, ainsi que les seuils exacts et les tranches d'approbation pour chacun, proviennent de la politique comptable et du calendrier de délégation de pouvoirs de votre organisation. Indiquez-les donc sur le graphique plutôt que de supposer que des chiffres génériques s'appliquent. Ce qui compte pour le processus, c'est que la répartition ait lieu tôt, avant que l'une ou l'autre voie n'atteigne le contrôle du budget partagé, de sorte qu'une demande de capital ne soit jamais approuvée par erreur sur une limite de fonctionnement.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Organigramme du processus de demande d'achat et passe le relais à Organigramme du processus de commande d'achat.
Précède
- Organigramme du processus de demande d'achat — Organigramme du processus de demande d'achat : spécifications et codage GL, vérification du budget, approbation du gestionnaire et des seuils, examen des achats et procédure accélérée urgente.
Suit
- Organigramme du processus de commande d'achat — Organigramme du processus de commande : demande d'achat, contrôle du budget, seuils d'approbation, devis des fournisseurs, émission du bon de commande, réception des marchandises, correspondance à trois et paiement.