Créer ou acheter un organigramme de décision (arbre de décision)
Organigramme de décision « Créer ou acheter » : un arbre de décision sur la capacité de base, la capacité, le coût global, le risque de propriété intellectuelle et le marché d'approvisionnement, se terminant par cinq résultats nommés.
Qu'est-ce que le processus créer ou acheter un organigramme de décision (arbre de décision) ?
Une décision de fabrication ou d'achat est le choix entre produire une pièce, un composant ou un service au sein de l'organisation et l'approvisionner auprès d'un fournisseur externe. Il ne s’agit pas d’une comparaison de prix avec des étapes supplémentaires. La même exigence peut être moins coûteuse à acheter et néanmoins être erronée, parce que la capacité est ce sur quoi l'organisation est en concurrence, parce qu'un dossier de qualité validé ne peut pas être transféré par contrat, ou parce que le seul fournisseur capable de livrer détiendrait alors la conception. Dessiner la question sous forme de tableau force ces tests dans un ordre fixe, de sorte que la réponse s'arrête en fonction de qui est dans la pièce et du numéro qu'ils ont amené.
Ce modèle est un arbre de décision et non une cartographie des processus interfonctionnels. Il indique quelle option l'organisation doit choisir et qui est habilité à décider de chaque test, de sorte que chaque chemin se termine par un résultat nommé au lieu de rejoindre un flux commun. Si vous avez besoin d'une séquence opérationnelle de bout en bout (besoin, spécification, financement, route vers le marché, appel d'offres, attribution, contrat, livraison et examen des fournisseurs), voici le modèle d'organigramme du processus d'approvisionnement sur ce site, où fabriquer ou acheter apparaît comme un nœud unique. Ici, ce nœud est le diagramme entier, ouvert aux sept questions qu’il cache.
Le tableau comprend cinq étapes d'évaluation et quatre couloirs indiquant qui répond à chaque question : propriétaire d'entreprise, opérations, finances et achats. Les droits de décision sont tout aussi importants que les critères, car la plupart des arguments « faire ou acheter » échouent lorsque les opérations et les finances répondent à des questions différentes avec des chiffres différents et que personne ne s’accorde sur la réponse contraignante. Cinq résultats sont explicitement tirés : fabriquer en interne, acheter sur le marché libre, acheter dans le cadre d'un partenariat stratégique, fabriquer le noyau et acheter les composants, ou différer en attendant une étude de coûts.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Un examen stratégique avant toute tarification : « Au cœur de l'avantage concurrentiel ? envoie Oui à la réponse « IP ou risque de qualité acceptable ? », de sorte qu'une capacité sur laquelle l'organisation est en concurrence n'est jamais externalisée uniquement sur la base du prix unitaire, tandis que Non va directement au marché.
- Un pôle de faisabilité interne appartenant aux Opérations : « Capacité disponible dans les délais ? achemine Oui vers le résultat « Faire en interne » et Non vers « Volume suffisamment stable pour l'outillage ? », où l'outillage de fonds stables et l'investissement en capacité via Finances et Volatil se terminent par le résultat hybride « Créer le noyau, acheter des composants ».
- Un pôle externe détenu par les Achats : demander des devis à des fournisseurs qualifiés, puis « Marché d'approvisionnement compétitif ? divise le compétitif en comparaison des coûts et la source unique en une évaluation de dépendance et de sortie.
- Le test de coût pivot, « Coût interne inférieur au devis ? » comporte trois réponses plutôt que deux : Sous le devis renvoie à l'évaluation de la capacité, Au-dessus du devis se termine par "Acheter sur le marché libre", et Trop proche se termine par "Différer dans l'attente d'une étude de coût", de sorte qu'un écart dans l'erreur d'estimation n'est pas signalé comme un constat.
- La voie du fournisseur unique : « Dépendance à un fournisseur unique acceptable ? » se termine par « Acheter dans le cadre d'un partenariat stratégique » lorsque l'exposition peut être contractée et abandonnée, et renvoie l'exigence dans l'évaluation de la capacité interne lorsqu'elle ne le peut pas.
- Critères inscrits sur les décisions elles-mêmes sous forme de notes : ce qui compte comme élément essentiel, ce qui rend un marché d'approvisionnement compétitif, ce qu'un coût interne pleinement chargé doit absorber par rapport à un prix externe réel et l'horizon de prévision dont un investissement en outillage a besoin.
Quand utiliser ce modèle
- Régler une question spécifique de fabrication ou d'achat - un composant, un sous-ensemble, une ligne de service ou une fonction telle que la paie ou le support de première ligne - où le débat est au point mort entre les opérations et la finance.
- Écrire la règle plutôt que la réponse, dans une politique d'externalisation ou d'intégration verticale qui doit dire quels tests s'appliquent et qui est autorisé à conclure chacun d'eux.
- Préparer une soumission de capital ou d'outillage, où le document doit montrer que l'achat a été évalué et évalué correctement avant que l'investissement ne soit demandé.
- Examiner un accord d'externalisation existant lors du renouvellement, en posant les mêmes questions par rapport aux volumes actuels, aux devis actuels et au marché d'approvisionnement tel qu'il est actuellement plutôt que tel qu'il l'était au moment de l'attribution.
- Informer les nouveaux collaborateurs commerciaux, d'ingénierie et d'approvisionnement sur l'endroit où leurs preuves entrent dans la décision et à quelles questions elles répondent.
Comment cela fonctionne
Nommer les décideurs, pas les départements
Les quatre voies sont des droits de décision : le propriétaire de l'entreprise répond à ce qui est essentiel et quel risque est tolérable, les opérations répondent à la capacité, les finances répondent aux coûts et aux investissements, les achats répondent au marché. Remplacez-les par les rôles qui détiennent réellement ces réponses dans votre organisation, et fusionnez les pistes plutôt que de les inventer. Si personne ne possède de voie, les questions qui y sont posées sont répondues par celui qui argumente le plus fort.
Notez ce qui compte comme étant essentiel
Remplissez la note « Le cœur de l'avantage concurrentiel ? » avec votre propre test. Les critères courants sont que la capacité différencie le produit, qu'elle est difficile à copier pour un concurrent ou qu'elle porte la propriété intellectuelle que l'organisation vend. Bien exécuter quelque chose n’est pas la même chose qu’en faire un élément essentiel, et cette confusion est la raison la plus courante pour laquelle une capacité reste en interne longtemps après qu’elle aurait dû être déplacée.
Convenez de la base de coût avant l'arrivée des numéros
Les deux côtés de « Coût interne inférieur au devis ? » doivent être construits sur la même base. L'estimation interne doit tenir compte de la main d'œuvre et des matériaux directs, des frais généraux absorbés, de l'outillage et de la dépréciation du capital, du coût de la ferraille et de la qualité ainsi que du coût du capital. Le devis doit être établi au coût au débarquement, y compris le fret, les droits de douane, les stocks détenus pour couvrir le délai de livraison et les efforts de gestion du fournisseur. Convenez de la bande à l'intérieur de laquelle les deux comptent comme égaux, de sorte que la branche Trop proche soit définie à l'avance plutôt que discutée par la suite.
Définir les tests de capacité et de marché
La capacité signifie des heures gratuites, du personnel qualifié et des outils disponibles dans les délais requis, sans déplacer le travail déjà confié aux clients. Dire cela sur la marche, pour que « nous puissions l'intégrer » n'est pas accepté comme preuve. Pour « Marché d'approvisionnement compétitif ? », enregistrez combien de fournisseurs qualifiés doivent être en mesure de répondre aux spécifications, et combien coûterait le changement une fois le prix de la requalification, du transfert d'outillage et de l'approbation du premier article fixé.
Corriger la règle de récupération des outils
"Volume suffisamment stable pour l'outillage ?" a besoin d’une règle, pas d’un jugement. Utilisez la période de récupération ou le taux minimal que votre fonction financière applique déjà au capital et exigez une prévision de la demande qui dure plus longtemps que celle-ci. Lorsque la prévision évolue plus que ce que le retour sur investissement peut absorber, la branche Volatil est la réponse honnête et le résultat hybride maintient cette capacité variable.
Enregistrez le résultat et testez-le à nouveau lors du renouvellement
Capturez le résultat choisi avec les preuves derrière chaque réponse, la date et qui l'a approuvé. Lorsque vous exploitez un système de gestion de la qualité, l'externalisation ne transfère pas la responsabilité de la conformité : la clause 8.4 de la norme ISO 9001 attend de l'organisation qu'elle détermine des critères d'évaluation, de sélection, de suivi et de réévaluation des prestataires externes, et qu'elle conserve des enregistrements de ces activités. Conservez la version approuvée du graphique sous contrôle de version et réexécutez les questions lors du renouvellement du contrat.
Questions fréquentes
Qu'est-ce qu'un organigramme de décision de fabrication ou d'achat ?
Il s'agit d'un arbre de décision qui prend en compte une exigence définie à travers une séquence fixe de tests : le noyau de capacités est-il là, la capacité interne est-elle là, le coût interne entièrement chargé est-il inférieur au devis, la propriété intellectuelle ou le risque de qualité est-il tolérable à l'externalisation, le marché de l'approvisionnement est-il compétitif, le volume est-il suffisamment stable pour justifier l'outillage - et termine chaque chemin à un résultat nommé. Dans ce modèle, les résultats sont la fabrication en interne, l'achat sur le marché libre, l'achat dans le cadre d'un partenariat stratégique, la fabrication de composants de base et l'achat, ou le report en attendant une étude de coûts. La valeur est dans l'ordre : l'examen stratégique précède la tarification, de sorte qu'une capacité sur laquelle l'organisation est en concurrence n'est pas échangée contre une économie de coût unitaire.
Quels coûts appartiennent à une comparaison « faire ou acheter » ?
Tout cela change avec la décision, des deux côtés. Le chiffre interne nécessite une main d'œuvre et des matériaux directs, ainsi que des frais généraux absorbés, l'outillage et la dépréciation du capital, les rebuts et les reprises, les coûts de qualité et d'inspection et le coût du capital immobilisé dans la capacité. Le chiffre externe nécessite le prix au débarquement : prix unitaire, fret, droits de douane, emballage, inspection à l'arrivée, stock transporté pour couvrir un délai de livraison plus long et effort interne de gestion du fournisseur. Comparer un coût interne marginal à un prix externe pleinement débarqué est l’erreur classique, et elle favorise toujours le faire. Si les deux se situent à l’intérieur de votre erreur d’estimation, le graphique indique « Différer en attendant une étude des coûts » plutôt que de prétendre qu’il y a un gagnant.
Faut-il un jour acheter une capacité de base ?
Parfois, c'est pourquoi le tableau pose une deuxième question après l'écran principal plutôt que de s'arrêter là. « IP ou risque qualité acceptable ? » se demande si la conception, le savoir-faire en matière de processus ou le dossier de qualité réglementé peuvent véritablement être protégés par des contrats, des audits et des droits d'accès. Lorsque cela est possible, une exigence essentielle est toujours autorisée dans l'analyse du marché, et celle-ci aboutit souvent à un partenariat stratégique plutôt qu'à un achat sans lien de dépendance. Lorsque cela n'est pas possible, la branche Trop élevé envoie l'exigence dans l'évaluation de la capacité interne et la question devient de savoir comment la réaliser, et non si elle doit le faire.
En quoi est-ce différent de l’organigramme du processus d’approvisionnement ?
Ils répondent à différentes questions. Ce tableau est un arbre de décision : quelle option choisissons-nous et qui a le droit de décider de chaque test. Son parcours se termine par cinq résultats distincts et il s'arrête au moment où le choix est fait. L'organigramme du processus d'approvisionnement est une cartographie des processus interfonctionnels : ce qui se passe ensuite et qui le fait, du besoin et des spécifications en passant par le financement, l'itinéraire d'accès au marché, l'appel d'offres, l'attribution, le contrat, la livraison et l'examen des fournisseurs. Faire ou acheter est un nœud de ce processus. Utilisez cette page pour prendre la décision et celle-là pour l'exécuter.
Quel est le résultat hybride et quand s’applique-t-il ?
"Fabriquer le noyau, acheter des composants" conserve le travail qui porte la différenciation ou la propriété intellectuelle au sein de l'organisation et approvisionne le reste en externe : assemblage final, test et étalonnage en interne, par exemple, avec des pièces usinées achetées. Dans ce graphique, il est atteint lorsque la capacité est essentielle mais que le volume n'est pas suffisamment stable pour justifier l'outillage et la capacité dédiée, donc engager du capital bloquerait les coûts fixes contre une prévision incertaine. Il s’agit d’un résultat délibéré avec ses propres limites et interfaces à définir, et non d’un compromis entre les voies de création et d’achat.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus passe le relais à Modèle d'arbre de décision de sélection des fournisseurs.
Suit
- Modèle d'arbre de décision de sélection des fournisseurs — Un arbre décisionnel de sélection des fournisseurs : sept tests depuis le fournisseur approuvé et le seuil d'appel d'offres jusqu'au coût et au risque, se terminant par cinq résultats d'approvisionnement nommés.