Organigramme du processus d'approvisionnement
Organigramme du processus d'approvisionnement de bout en bout : besoin et spécifications, fabrication ou achat, approbation du budget, appel d'offres ou appel d'offres, attribution, contrat, livraison et examen.
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus d'approvisionnement ?
Le processus d'approvisionnement couvre tout, depuis la reconnaissance du fait que l'organisation a besoin de quelque chose qu'elle ne peut pas produire elle-même et le fait d'avoir un fournisseur sous contrat, qui livre et qui est mesuré. C’est plus large que de passer un bon de commande ; la commande est à un pas de la fin. Les décisions qui déterminent ce que l’organisation paie réellement et le niveau de risque qu’elle supporte sont prises bien plus tôt : dans le cahier des charges, lors de l’appel de type « make or buy » et dans le choix entre annuler un accord existant ou lancer un appel d’offres.
Deux endroits représentent la plupart des problèmes d'approvisionnement. Le premier est la spécification. Une exigence écrite autour du produit d'un fournisseur règle l'attribution avant le lancement de l'offre et produit généralement une seule offre conforme. La seconde est la voie vers le marché. Chaque organisation dispose d'une voie rapide pour les dépenses déjà couvertes par un contrat-cadre ou un contrat permanent, et cette voie est légitime jusqu'à ce qu'elle devienne discrètement la norme par défaut et que les attributions non compétitives cessent d'être justifiées, tarifées ou limitées dans le temps. Les deux sont visibles sur un organigramme comme ils ne le sont jamais dans une politique écrite.
Ce modèle cartographie le processus en cinq volets (service demandeur, achats, finances, fournisseur et juridique) et en sept phases, depuis le besoin et la spécification jusqu'à l'évaluation des performances. Il sélectionne les branches qui nécessitent une réponse documentée plutôt que de les laisser implicites : fabriquer ou acheter, approbation du budget, si un fournisseur approuvé couvre déjà le besoin, si une attribution à une source unique peut être justifiée et si la livraison répond aux spécifications.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq couloirs (service demandeur, approvisionnement, finances, fournisseur et juridique) répartis en sept phases : besoin et spécifications, financement et stratégie, route vers le marché, appel d'offres et évaluation, attribution et contrat, commande et livraison, et évaluation des performances.
- Une décision de faire ou d'acheter dans la voie du service demandeur, avec la branche Créer se terminant explicitement par « Répondre aux besoins avec une ressource interne » plutôt que de sortir du diagramme.
- Approbation du budget en tant que porte appartenant aux Finances avant que quoi que ce soit n'atteigne le marché, la branche refusée se terminant par « Demande refusée ou différée » plutôt que de revenir en arrière silencieusement.
- La fourchette d'accès au marché au niveau de « Fournisseur approuvé existant ? », où un appel d'offre se dirige directement vers « Augmenter le bon de commande » et ignore complètement l'appel d'offres et le contrat, car les tarifs et les conditions existent déjà.
- La branche à source unique sous « Source unique justifiée ? », qui soit enregistre une justification écrite comme sa propre étape de document qui rejoint la sélection du fournisseur, soit envoie l'exigence dans un dossier d'appel d'offres ou d'appel d'offres complet, une offre et des clarifications du fournisseur, et une évaluation par rapport aux critères d'attribution.
- Adjudication jusqu'à la clôture : sélection du fournisseur et négociation des conditions, examen juridique et signature, bon de commande, livraison du fournisseur, décision d'acceptation qui renvoie les livraisons rejetées pour réapprovisionnement, puis examen des performances du fournisseur et résultat du renouvellement ou du nouvel appel d'offres.
Quand utiliser ce modèle
- Rédiger ou actualiser une politique d'approvisionnement, où les étapes et les transferts doivent être convenus avant que quiconque rédige le texte.
- En précisant quand un appel d'offres est nécessaire et quand une annulation d'un accord existant est suffisante, les demandeurs cessent de décider au cas par cas.
- Informer les nouveaux acheteurs, les détenteurs de budget et les gestionnaires demandeurs de la position de leur démarche et de ce qui la débloque.
- Préparation d'un audit ou d'une revue d'assurance client qui demande comment les fournisseurs sont sélectionnés, comment les attributions non compétitives sont justifiées et comment les performances sont contrôlées.
- Configuration d'un module de sourcing ou d'un workflow ERP, où le processus convenu doit exister sur papier avant d'être encodé dans un outil.
Comment cela fonctionne
Renommez les voies selon les rôles que vous avez réellement
Remplacez les services Demandeurs, Achats, Finances, Fournisseurs et Juridique par vos fonctions réelles. Les petites organisations n'ont pas d'équipe d'approvisionnement distincte, auquel cas fusionnez cette voie avec Finances et conservez les étapes. Utilisez une voie par décideur plutôt que par personne, afin que le tableau survive à quelqu'un qui change d'emploi.
Fixez les seuils qui déterminent la route vers le marché
Le message « Fournisseur agréé existant ? » » et « Source unique justifiée ? les décisions sont là où résident vos règles. Notez les tranches de valeur : en dessous de quel chiffre un seul devis suffit, où commencent trois devis et où une offre complète devient obligatoire. Indiquez la devise et indiquez si le seuil s'applique par commande ou par fournisseur et par an, sinon les commandes sont divisées pour rester en dessous.
Définir ce que doit contenir une justification de source unique
Nommez les champs de l'étape « Enregistrer la justification d'une source unique » : pourquoi aucun autre fournisseur ne peut répondre à l'exigence, ce qui a été fait pour tester cela, la valeur, la durée et qui l'a autorisé. Donnez à chaque justification une date d'expiration et testez-la à nouveau lors du renouvellement, car les récompenses non compétitives sont la première chose qu'un auditeur retirera.
Fixer les critères d'attribution avant le lancement de l'offre
Ajoutez vos critères d'évaluation et pondérations à l'étape « Évaluer les offres par rapport aux critères d'attribution » et réglez-les avant l'ouverture des offres. Enregistrez comment les clarifications sont traitées et comment les scores sont capturés. Les critères convenus après le dépôt des offres ne peuvent être défendus, que la contestation provienne d'un soumissionnaire perdant ou d'un auditeur interne.
Décidez où ce processus passe le relais au procure-to-pay
Ce graphique clôture le cycle de sourcing lors de l'évaluation des performances. L'entrée des marchandises, le rapprochement des factures et le paiement font partie du processus de commande d'achat, c'est pourquoi vous pouvez soit relier les deux graphiques à l'étape "Élever la commande d'achat", soit prolonger celle-ci, mais ne documentez pas les mêmes étapes dans les deux et laissez-les s'éloigner l'une de l'autre.
Fermez la boucle et conservez une version actuelle
L'étape « Examiner les performances des fournisseurs » est celle qui est la plus souvent ignorée. Donnez-lui une cadence et des critères nommés : la clause 8.4 de la norme ISO 9001 attend d'une organisation qu'elle détermine des critères d'évaluation, de sélection, de suivi et de réévaluation des prestataires externes, et qu'elle conserve des enregistrements de ces activités. Faites circuler le tableau final aux services des achats, des finances et du service juridique, capturez leur approbation et associez la version approuvée à votre politique d'achat afin que personne ne travaille à partir d'une capture d'écran d'une ancienne plate-forme de formation.
Questions fréquentes
Quelles sont les principales étapes d’un processus d’achat ?
Identifier le besoin et rédiger un cahier des charges ; décider de fabriquer ou d'acheter ; confirmer le financement ; convenir d'une stratégie d'approvisionnement ; choisir une voie d'accès au marché, soit une annulation d'un accord existant, soit un appel d'offres ; émettre la demande de prix ou le dossier d'appel d'offres et évaluer les offres par rapport aux critères publiés ; sélectionner le fournisseur et négocier ; examiner et signer le contrat ; augmenter le bon de commande ; en prendre livraison et l'accepter conformément aux spécifications ; examinez ensuite les performances du fournisseur et décidez s'il faut renouveler ou relancer l'appel d'offres. Les organisations diffèrent principalement par le degré de formalité de chaque étape et la valeur à laquelle elle devient obligatoire.
Quelle est la différence entre approvisionnement et achat ?
L'achat est la fin de la transaction : passer la commande, recevoir les marchandises, payer la facture. L'approvisionnement représente l'ensemble du cycle qui l'entoure, y compris les spécifications, l'analyse du marché, la décision de concurrencer ou d'annuler, l'évaluation, la négociation et la gestion des contrats. Dans ce graphique, tout, de « Identifier les besoins de l'entreprise » jusqu'à « Réviser et signer le contrat » correspond à l'approvisionnement, et à partir de « Augmenter le bon de commande », c'est là que l'achat, ou l'approvisionnement pour payer, prend le relais.
Quand une attribution à source unique est-elle acceptable ?
Lorsqu'un seul fournisseur peut véritablement répondre à l'exigence, par exemple une technologie propriétaire, une contrainte de compatibilité ou une urgence réelle, et que la raison est documentée avant l'attribution plutôt que reconstruite après. Le test consiste à savoir si la contrainte est réelle ou créée par votre propre spécification, puisqu'une exigence écrite autour d'un produit fabrique sa propre source unique. Le modèle donne à la justification son propre enregistrement afin que la raison, la valeur, la durée et l'approbateur se trouvent au même endroit, et il doit porter une date d'expiration afin qu'il soit retesté plutôt que renouvelé par habitude.
Ai-je besoin d’une offre complète ou puis-je annuler un accord existant ?
Si le besoin est déjà couvert par un contrat-cadre ou un contrat permanent avec des tarifs et des conditions convenus, une annulation est la voie la plus rapide et tout aussi défendable, c'est pourquoi le modèle l'envoie directement au bon de commande et ignore les phases d'appel d'offres et de contrat. Lancez un appel d'offres lorsqu'aucun accord n'est en place, lorsque la valeur dépasse votre seuil de concurrence ou lorsque l'accord existant ne reflète plus le marché. Si vous êtes un organisme public, les seuils, les exigences de préavis et les délais d'attente proviennent de la réglementation en matière de marchés publics dans laquelle vous travaillez ; ce modèle est un flux commercial général et ne les encode pas.