Flowchart for indkøbsprocessen fra behov til leverandøropfølgning

Hvad er flowchart for indkøbsprocessen fra behov til leverandøropfølgning?

Indkøbsprocessen dækker alt mellem erkendelsen af, at organisationen har brug for noget, den ikke selv kan producere, og at have en leverandør på kontrakt, som leverer og bliver målt. Den er bredere end at oprette en indkøbsordre; ordren er ét trin tæt på slutningen. De beslutninger, der afgør, hvad organisationen faktisk betaler, og hvor stor en risiko den bærer, træffes langt tidligere: i kravspecifikationen, i valget mellem selv at producere eller købe, og i valget mellem at trække på en eksisterende aftale og køre et egentligt udbud.

To steder står for de fleste indkøbsproblemer. Det første er kravspecifikationen. Et krav, der er skrevet op ad én leverandørs produktblad, afgør tildelingen, før udbuddet overhovedet er sendt ud, og ender typisk med ét konditionsmæssigt tilbud. Det andet er vejen til markedet. Alle organisationer har en hurtig vej for indkøb, der allerede er dækket af en rammeaftale, og den vej er helt legitim, lige indtil den stille og roligt bliver standardvejen, og direkte tildelinger holder op med at blive begrundet, prissat og tidsbegrænset. Begge dele er synlige i et flowchart på en måde, de aldrig er i en skreven politik.

Denne skabelon tegner processen i fem baner (rekvirerende afdeling, indkøb, økonomi, leverandør og juridisk) fordelt på syv faser fra behov og kravspecifikation til leverandøropfølgning. Den tegner de forgreninger, der kræver et dokumenteret svar, frem for at lade dem være underforstået: selv eller købe, budgetgodkendelse, om en godkendt leverandør allerede dækker behovet, om en direkte tildeling til én leverandør kan begrundes, og om leverancen lever op til specifikationen.

Hvad dette flowchart dækker

I denne skabelon

• Fem swimlanes (rekvirerende afdeling, indkøb, økonomi, leverandør og juridisk) fordelt på syv faser: Behov og kravspecifikation, Finansiering og strategi, Vej til markedet, Udbud og evaluering, Tildeling og kontrakt, Ordre og levering samt Leverandøropfølgning
• Beslutningen 'Producere selv eller købe?' i den rekvirerende afdelings bane, hvor Selv-grenen slutter eksplicit i 'Dæk behovet med interne ressourcer' i stedet for at fortone sig ud af diagrammet
• Budgetgodkendelse som en port ejet af økonomi, før noget når markedet, hvor den afviste gren ender i 'Anmodning afvist eller udskudt' frem for at løbe stille tilbage
• Forgreningen 'Findes der en godkendt leverandør?', hvor et aftaletræk går direkte til 'Opret indkøbsordre' og springer både udbud og kontrakt over, fordi priser og vilkår allerede findes
• Grenen 'Er direkte tildeling begrundet?', der enten registrerer en skriftlig begrundelse som sit eget dokumenttrin, der kobler sig på igen ved leverandørvalget, eller sender behovet videre til tilbudsanmodning eller udbudsmateriale, leverandørens tilbud og spørgsmål samt evaluering mod tildelingskriterierne
• Fra tildeling til afslutning: vælg leverandør og forhandl vilkår, juridisk gennemgang og underskrift, indkøbsordre, leverandørens levering, en godkendelsesbeslutning der sender afviste leverancer retur til omlevering, og til sidst evaluering af leverandørens præstation med et forlæng-eller-genudbyd-udfald

Hvornår du skal bruge skabelonen

• I skriver eller opdaterer en indkøbspolitik, hvor trin og overleveringer bør være aftalt, før nogen begynder at formulere teksten
• I skal fastlægge, hvornår et egentligt udbud er påkrævet, og hvornår et træk på en eksisterende aftale er nok, så rekvirenter holder op med at afgøre det fra sag til sag
• Nye indkøbere, budgetansvarlige og rekvirerende ledere skal hurtigt kunne se, hvor deres trin sidder, og hvad der frigiver det
• I forbereder en audit eller en kundegennemgang, der spørger, hvordan leverandører udvælges, hvordan direkte tildelinger begrundes, og hvordan præstation følges op
• I sætter et sourcing-modul eller et ERP-workflow op, hvor den aftalte proces bør findes på papir, før den kodes ind i et værktøj

Sådan fungerer det

1. Omdøb banerne til de roller, I faktisk har

   Erstat rekvirerende afdeling, indkøb, økonomi, leverandør og juridisk med jeres reelle funktioner. Mindre organisationer har ingen selvstændig indkøbsfunktion: slå i så fald den bane sammen med økonomi, men behold trinnene. Brug én bane pr. beslutningstager frem for pr. person, så diagrammet overlever, at nogen skifter job.

2. Fastsæt de beløbsgrænser, der styrer vejen til markedet

   Beslutningerne 'Findes der en godkendt leverandør?' og 'Er direkte tildeling begrundet?' er der, hvor jeres regler bor. Skriv beløbsintervallerne ned: under hvilket beløb ét tilbud er nok, hvor tre tilbud begynder, og hvor et fuldt udbud bliver obligatorisk. Angiv valutaen, og angiv om grænsen gælder pr. ordre eller pr. leverandør pr. år, ellers bliver ordrer splittet op for at holde sig under den.

3. Definer, hvad en begrundelse for direkte tildeling skal indeholde

   Navngiv felterne på trinnet 'Dokumentér valg af eneleverandør': hvorfor ingen anden leverandør kan opfylde behovet, hvad I gjorde for at afprøve det, beløbet, varigheden og hvem der godkendte. Giv hver begrundelse en udløbsdato og prøv den af igen ved fornyelse: direkte tildelinger er det første, en auditor trækker frem.

4. Lås tildelingskriterierne, før udbuddet går ud

   Skriv jeres evalueringskriterier og vægtning på trinnet 'Evaluer tilbud mod tildelingskriterier', og bliv enige om dem, før tilbuddene åbnes. Notér, hvordan spørgsmål håndteres, og hvordan point registreres. Kriterier, der aftales efter tilbudsfristen, kan ikke forsvares, hverken over for en tabende tilbudsgiver eller over for en intern auditor.

5. Beslut, hvor processen overleverer til purchase-to-pay

   Dette diagram lukker indkøbscyklussen ved leverandøropfølgningen. Varemodtagelse, fakturamatch og betaling hører til processen for indkøbsordrer, så enten link de to diagrammer sammen ved trinnet 'Opret indkøbsordre' eller udvid dette, men dokumentér ikke de samme trin to steder og lad dem drive fra hinanden.

6. Luk sløjfen, og hold én gældende version

   Trinnet 'Evaluer leverandørens præstation' er det, der oftest springes over. Giv det en kadence og navngivne kriterier: ISO 9001 punkt 8.4 forventer, at organisationen fastlægger kriterier for evaluering, udvælgelse, overvågning og genevaluering af eksterne leverandører, og at der opbevares dokumentation for det. Send det færdige diagram rundt til indkøb, økonomi og juridisk, registrer deres godkendelse, og link til den godkendte version fra jeres indkøbspolitik, så ingen arbejder efter et skærmbillede fra et gammelt kursusmateriale.

Ofte stillede spørgsmål

Hvilke hovedtrin består en indkøbsproces af?

Identificér behovet og skriv en kravspecifikation; beslut om I selv skal producere eller købe; bekræft finansieringen; aftal en indkøbsstrategi; vælg vej til markedet, enten et træk på en eksisterende aftale eller et egentligt udbud; send tilbudsanmodning eller udbudsmateriale ud og evaluer tilbuddene mod offentliggjorte kriterier; vælg leverandør og forhandl; gennemgå og underskriv kontrakten; opret indkøbsordren; modtag leverancen og godkend den mod specifikationen; og evaluer til sidst leverandørens præstation og beslut, om der skal forlænges eller genudbydes. Organisationer adskiller sig først og fremmest på, hvor formelt hvert trin er, og ved hvilket beløb det bliver obligatorisk.

Hvad er forskellen på indkøb og indkøbsstyring?

Den transaktionelle del (at oprette ordren, modtage varerne og betale fakturaen) er selve indkøbet. Indkøbsstyring er hele cyklussen rundt om det, herunder kravspecifikation, markedsanalyse, valget mellem konkurrenceudsættelse og aftaletræk, evaluering, forhandling og kontraktstyring. I dette diagram er alt fra 'Identificér forretningsbehov' til 'Gennemgå og underskriv kontrakt' indkøbsstyring, og fra 'Opret indkøbsordre' og frem overtager den transaktionelle del, altså purchase-to-pay.

Hvornår er en direkte tildeling til én leverandør acceptabel?

Når kun én leverandør reelt kan opfylde behovet (for eksempel ved proprietær teknologi, en kompatibilitetsbinding eller en ægte nødsituation), og når begrundelsen er dokumenteret før tildelingen frem for rekonstrueret bagefter. Prøven er, om bindingen er reel eller skabt af jeres egen kravspecifikation, for et krav skrevet op ad ét produkt fabrikerer sin egen eneleverandør. Skabelonen giver begrundelsen sin egen registrering, så årsag, beløb, varighed og godkender ligger ét sted, og den bør have en udløbsdato, så den bliver prøvet af igen frem for fornyet af vane.

Skal vi køre et fuldt udbud, eller kan vi trække på en eksisterende aftale?

Er behovet allerede dækket af en rammeaftale med aftalte priser og vilkår, er et aftaletræk den hurtigere vej og lige så forsvarlig: derfor sender skabelonen den gren direkte til indkøbsordren og springer udbuds- og kontraktfaserne over. Kør et udbud, når der ingen aftale er, når beløbet ligger over jeres konkurrencegrænse, eller når den eksisterende aftale ikke længere afspejler markedet. Er I en offentlig myndighed, kommer tærskelværdier, annonceringskrav og standstill-perioder fra det udbudsregelsæt, I er omfattet af; denne skabelon er et almindeligt kommercielt forløb og indeholder dem ikke.