从需求到供应商评估的采购流程图

什么是从需求到供应商评估的采购流程

采购流程涵盖的，是从意识到组织需要一件自己无法生产的东西，到拥有一家已签约、正在交付并接受衡量的供应商之间的全部环节。它比开一张采购订单要宽得多；订单只是靠近末端的一个步骤。真正决定组织实际付出多少、承担多大风险的那些判断，发生得早得多：在规格里，在自制还是外购的判断里，以及在调用既有协议与开展竞争性招标之间的取舍里。

大多数采购问题出在两个地方。第一个是规格。一份围绕某一家供应商的产品写出来的需求，在标书发出之前就已经把授标定下来了，而且通常只会收到一份符合要求的投标。第二个是通往市场的路径。每个组织都有一条快速通道，专供已被框架协议或长期合同覆盖的支出使用，而这条通道本身是正当的——直到它悄悄变成默认路径，非竞争性授标不再需要说明理由、不再核价，也不再限定期限。这两件事在流程图上都看得见，而在成文的政策里则从来看不见。

本模板把流程铺在五条泳道（需求部门、采购、财务、供应商与法务）和七个阶段上，从需求与规格一直到供应商绩效评估。它把那些需要有据可查的答案的分支画了出来，而不是让它们停留在言外之意：自制还是外购、预算审批、既有合格供应商是否已经覆盖这项需求、单一来源授标能否被说得通，以及交付是否符合规格。

本流程图涵盖的内容

本模板包含

• 五条泳道（需求部门、采购、财务、供应商与法务）横跨七个阶段：需求与规格、资金与策略、通往市场的路径、招标与评标、授标与合同、订单与交付，以及绩效评估
• 需求部门泳道中的自制或外购判断，其中“自制”分支明确终止于“以内部资源满足需求”，而不是从图上淡出
• 预算审批作为财务掌握的一道关口，位于任何事情走向市场之前，其否决分支终止于“申请被否决或延后”，而不是无声地绕回去
• “已有合格供应商吗？”这个通往市场的分岔：框架调用直接走向“开出采购订单”，完全跳过招标与合同，因为价格与条款已经存在
• “单一来源是否说得通？”这条分支：它或者把一份书面理由记录成自己的文档步骤，并在选择供应商处重新汇入主流程；或者把需求送入完整的询价或招标文件、供应商投标与澄清，以及对照授标标准的评标
• 从授标到收尾：选择供应商并谈判条款、法务审查与签署、采购订单、供应商交付、一个把被拒交付退回重新供货的验收判断，随后是供应商绩效评估，以及续约还是重新招标的结果

何时使用本模板

• 你们正在编写或更新采购政策，而步骤与交接理应在有人开始起草文字之前就已经议定
• 你们要确定什么情况下必须开展竞争性招标、什么情况下调用既有协议就够，好让提出需求的人不再一单一议
• 新任采购员、预算负责人与需求部门主管需要迅速看清自己那一步在哪里、什么条件会放行它
• 你们正在准备一次审核或客户尽调，对方会问供应商如何选定、非竞争性授标如何说明理由、绩效如何跟踪
• 你们正在配置寻源模块或 ERP 工作流，而议定好的流程理应先落在纸面上，然后才被写进工具里

运作方式

1. 把泳道改成你们实际拥有的角色

   用你们真实的职能替换需求部门、采购、财务、供应商与法务。较小的组织没有独立的采购团队，那就把这条泳道并入财务，但保留各个步骤。按决策者而不是按人来划分泳道，这样有人换了岗位，图也依然成立。

2. 设定驱动通往市场路径的金额门槛

   “已有合格供应商吗？”与“单一来源是否说得通？”这两个判断，就是你们规则的所在。把金额区间写下来：低于哪个数额一份报价就够、从哪里开始要三份报价、到哪里完整招标成为强制。写明币种，并写明门槛是按单笔订单算还是按每家供应商每年算——否则订单就会被拆开，好让它们留在门槛以下。

3. 定义一份单一来源理由必须包含什么

   为“记录单一来源理由”这一步指定字段：为什么没有别的供应商能满足这项需求、你们做了什么去验证这一点、金额、期限，以及由谁批准。给每一份理由一个到期日，并在续约时重新检验一次——非竞争性授标是审核员第一个会调出来看的东西。

4. 在标书发出之前锁定授标标准

   把你们的评标标准与权重写到“对照授标标准评审投标”这一步，并在开标之前把它们定下来。记录澄清如何处理、评分如何留存。在收标之后才议定的标准是站不住脚的，无论质疑来自落标方还是内部审核员。

5. 决定本流程在哪里交接给采购到付款

   本图在供应商绩效评估处闭合寻源循环。收货、发票匹配与付款属于采购订单流程，因此要么在“开出采购订单”这一步把两张图链接起来，要么把本图向后延伸——但不要把同样的步骤在两处各写一遍，然后任由它们漂移分岔。

6. 闭合循环，并只保留一个现行版本

   “评估供应商绩效”这一步是最常被跳过的一步。给它一个节奏和具名的标准：ISO 9001 的 8.4 条款要求组织确定对外部供应方进行评价、选择、监视与再评价的准则，并保留这些活动的记录。把定稿的图发给采购、财务与法务，留存他们的批准，并从你们的采购政策链接到已批准的版本，这样就不会有人照着旧培训材料里的一张截图去做事。

常见问题

采购流程包含哪些主要步骤？

识别需求并写出规格；决定自制还是外购；确认资金；议定寻源策略；选择通往市场的路径，或者调用既有协议，或者开展竞争性招标；发出询价或招标文件，并对照公布的标准评审投标；选定供应商并谈判；审查并签署合同；开出采购订单；接收交付并对照规格验收；最后评估供应商绩效，并决定续约还是重新招标。各家组织之间的差别，主要在于每一步有多正式，以及从多大金额起变成强制。

采购管理与采买有什么区别？

交易的那一端——开出订单、收货、支付发票——是采买。采购管理是围绕它的整个循环，包括规格、市场分析、竞争还是调用框架的判断、评标、谈判与合同管理。在本图中，从“识别业务需求”到“审查并签署合同”都属于采购管理，而从“开出采购订单”往后，就由采买、也就是采购到付款接手。

什么情况下单一来源授标是可以接受的？

当只有一家供应商真正能满足这项需求时，例如专有技术、兼容性约束或者真实的紧急情况，并且理由是在授标之前记录下来的，而不是事后补出来的。检验的办法是看这项约束是真实存在，还是由你们自己的规格制造出来的——因为一份围绕某一款产品写出来的需求，会自己造出自己的单一来源。本模板给这份理由一条独立记录，让原因、金额、期限与批准人集中在一个地方；它还应当带一个到期日，好让它被重新检验，而不是被习惯性地续下去。

我们必须完整招标，还是可以调用既有协议？

如果需求已经被一份带有议定价格与条款的框架协议或长期合同覆盖，那么框架调用是更快的路径，而且同样站得住脚——这正是本模板把那条分支直接送到采购订单、跳过招标与合同阶段的原因。在没有既有协议、金额高于你们的竞争门槛，或者既有协议已经不再反映市场行情时，就开展招标。如果你们是公营机构，门槛金额、公告要求与静止期来自你们所适用的采购法规；本模板是一条一般的商业流程，并没有把这些内容写进去。