如何创建采购流程
如何设计一条从需求到合同的采购流程：先做自制还是外购的决策，有意识地选择寻源路径，明确何时必须招标，并把单一来源采购的理由写成文件。
运作方式
先定义需求，再定义方案
把需求写成想要达成的结果，而不是某个产品名称。写成“续用现有工具”的规格，等于一次性关闭了自制还是外购的决策和寻源路径的选择——组织之所以会年复一年续用五年没人评估过的东西，正是这么来的。
制定寻源路径的规则
写清楚什么情况下走框架协议下单、什么算是正当的单一来源采购、以及金额达到多少时必须进行竞争性采购。把金额门槛写在决策节点上。只活在制度文件里的规则，会被凭记忆套用，而且前后不一致——而这正是采购流程存在的意义：把这类敞口堵上。
决定预算关卡放在哪里
放在寻源策略之前或之后都说得通，含糊不清则不行。画一次，然后坚持下去，因为失败的样子是：一家供应商已经投标、谈判并被选中，结果这项工作根本没有拨款。
要求单一来源采购的理由必须书面化
单一来源采购是一条正当路径，也是被审计得最多的一条。写明理由必须包含什么——为什么没有其他供应商能满足需求、价格是如何验证的、由谁批准——并把它做成一个文档步骤，这样记录本来就存在，而不必事后重建。
给法务和财务各自的泳道
合同审查和资金确认才是采购周期真正的时间去处。把它们埋在采购自己的泳道里，流程在纸面上看起来更快，也就没有任何压力去为它们配足人手。
补上绩效评估和续约触发点
以一次对照授标标准的评估，以及一个带日期的续约或重新招标决策，作为流程的结尾。未经评估就自动续期的合同，是最常见也最不易察觉的采购失误——它们之所以不可见，恰恰是因为流程止于签字。
常见问题
采购与购买有什么区别？
购买是其中的交易环节——开出订单、收货、支付发票。采购则是围绕它的更大周期：定义需求、选择寻源路径、评估并选定供应商、谈判并签订合同，随后管理供应商绩效。采购订单流程本质上是执行的那一半；采购流程是决策的那一半，而大部分价值和大部分风险都落在决策上。
什么时候可以采用单一来源采购？
当没有任何现实可行的替代方案能满足需求时——专有技术、更换成本高于收益的现有供应商、真正的紧急情况——并且理由是在授标之前而不是之后写下来的。这份书面理由，正是把一次站得住脚的单一来源采购与一次被规避的竞争区分开来的东西，也是任何审计师或采购复核首先索要的文件。公共部门的规则更进一步，会明确规定金额门槛和允许适用的情形。
什么情况下应当触发公开招标？
一个取自贵组织授权审批矩阵的金额门槛，再加上对市场复杂度和更换成本的判断。门槛要设得足够高，让招标只用于竞争确实可能改变结果的支出——为小额采购走完整流程，内部投入的成本高于它节省的金额，而且会教会大家拆单以规避门槛。
一条采购流程应该走多久？
在既有框架协议下下单应该以天计。附合同审查的单一来源授标通常需要两到四周，其中大部分时间在法务。公开招标需要六到十二周，主要由供应商的响应时间和评标排期决定，这两者都无法靠加班压缩。如果贵组织的流程明显更长，请去测量单据在每条泳道里停留了多久，而不是总的经过时间——答案通常是某一个队列。