如何创建采购订单流程
如何设计一条采购订单流程：把请购与订单分开，把预算检查放在承诺之前，按授权审批矩阵设定金额门槛，并明确匹配容差。
采购订单流程把一份已获批准的内部请求转化为一项对外承诺，随后在付款之前，把订购的、到货的和开票的三者相互核对。
简而言之
- 请购是内部行为，不约束任何人；构成承诺的是采购订单。
- 预算检查放在采购订单之前，而不是之后——那是最后一个说不还很便宜的时刻。
- 金额门槛来自授权审批矩阵，并且应当写在决策节点上。
- 没有收货登记就没有三单匹配，也就必然堆出一队差异。
- 把匹配容差写清楚，否则每一分钱的零头都会变成一条差异。
请购单不是采购订单
让采购订单流程真正跑得起来的那个区分，也正是最常被揉成一团的那个：请购单是一份不对任何人构成约束的内部请求，而采购订单是一项构成约束的对外承诺。一旦两者变成同一份单据，预算检查就发生在供应商已被告知开工之后，这道控制也就成了对一个既成决策所走的形式。
其余的一切，都由把这条边界摆正推导而来。预算检查属于两者之间，因为那是最后一个说不还很便宜的时刻。审批金额门槛按金额分流，其数值来自授权审批矩阵，而不是来自画流程的人。而最后的三单匹配——订单、收货、发票——只有在真的有人登记收货时才成立；恰恰是这一步最常被跳过，也是几乎人人都有一堆发票差异待处理的原因。
下面的示例是一条从采购到付款的流程，分布在五条泳道中，供应商也在其中。留意团队最常争论的两个分叉点：把单据送往第二位审批人的金额门槛，以及退回采购、修正后重新进入匹配的差异分支。
从请购到付款
一条分布在五条泳道上的采购到付款流程。留意承诺之前的两道关卡，以及交付之后的匹配差异。
先有内部请求
识别出需求并开出请购单，单上带有成本中心、会计科目编码、数量和需求日期。后面的每一步都依赖这些数据是完整的——这也是为什么科目编码属于请购单本身，而不是事后由财务补上。
承诺之前的两道关卡
主管审批并带一条退回修改的路径，随后是一道可以直接否决的预算检查，再由金额门槛把单据送往财务总监审批。三个决策，而此时还没有联系过任何供应商——这正是要点所在。
承诺，以及供应商自己的泳道
比较报价、选定供应商、开出采购订单，供应商确认并交付。给供应商一条泳道，可以让人看清整个周期里有多大一部分属于你们管不了的人。
匹配，以及它的差异分支
收货记录与发票沿各自的分支到达，随后由三单匹配把不符之处退回采购，修正之后重新进入匹配。没有收货这一步，匹配根本无从发生。
审批并付款
发票获批，付款放行。止于匹配的流程，会让最后一次交接——从应付账款到付款批次——处于未定义状态，而供应商感受到的延误恰恰就在那里。
运作方式
把请购与订单分开
即使系统里只有一张表单，也要把它们做成两个各自带审批的步骤。请购是内部决策；采购订单是对外承诺。把两者合并，意味着预算检查发生在供应商已被告知开工之后。
把预算检查放在它还能说不的地方
放在采购订单开出之前。同时决定它核对的是已承诺支出——未清请购与未清订单——还是仅核对已入账实际数，并把这一点写在步骤上。只看已入账数，预算会一直显得有余，直到所有未清订单同时落账。
按授权审批矩阵设定金额门槛
数字取自你们的授权表，写明币种，并把门槛设得足够高，让第二位审批人很少被触发。门槛过低会带来拆单——而这恰恰是门槛本该防止的行为。
让收货登记成为某个人的职责
写明由谁登记收货、最迟何时登记。这一步常被组织跳过，因为它感觉像行政杂务；而它的缺位正是大多数发票差异积压的直接原因——没有收货记录，匹配就跑不起来，每一张发票都要人工去追。
写下容差，并指定差异的负责人
把你们的价格和数量容差写在三单匹配的决策上，并指定谁负责这条差异队列。没有明确的容差，每一处四舍五入的差额都会变成一条差异，而差异队列会悄悄变成真正的流程。
把绕过采购订单的路径也画出来
采购卡、框架协议下单和紧急采购都是存在的。与其假装它们不会发生，不如把它们连同各自的控制一起画出来——没画出来的旁路是完全没有控制的，未入账的承诺正是在那里堆积起来的。
应避免的错误
发票之后才补的采购订单
事后补开的采购订单，只是给一个既成决策开的收据。频繁出现说明流程太慢，而不是人不上心。
只按已入账数核对预算
忽略已承诺支出，资金看起来一直是有的，直到所有未清订单一次性落账。
没有明确的容差
每一分钱的差额都变成差异，队列越排越长，人们开始成批地批准差异。
三层审批
每多一层都会拉长周期并稀释注意力。两层——预算责任人加一位金额门槛以上的审批人——已经覆盖了绝大部分支出。
创建你们自己的采购订单流程
把这个采购到付款示例作为你们自己的图表打开，填入你们自己的金额门槛、容差和泳道责任人。
相关指南
常见问题
请购单与采购订单有什么区别？
请购单是一份内部的采购请求：它带有成本中心和会计科目编码，被送去做预算和管理层审批，且不对任何供应商产生义务。采购订单是请购获批之后开出的对外承诺，它确定物品、数量、价格和交付条款。正是把两者分开，才使预算检查能够在说不还不花钱的时候进行。
什么是三单匹配？
把采购订单（你们同意买的）、收货单（实际到货的）和供应商发票（对方要求你们支付的）三者对照。若三者在容差范围内一致，发票即可无需进一步复核直接批准。它是防止为从未收到的货物、或以从未约定的价格付款的主要控制手段——而它完全依赖于有人登记收货，这也是那一步值得有一位具名负责人的原因。
采购订单流程应该有几层审批？
两层已能覆盖大部分支出：所有单据都经预算责任人，超过取自授权审批矩阵的金额门槛时再加一位审批人。每多一层都会增加排队时间，并鼓励为规避门槛而拆单——而这正是门槛本该防止的行为。如果某一层从未拒绝过任何东西，那它就是一次知会，应当照此画出来。
发票匹配不上时应该怎么处理？
交给一位具名负责人，而不是让它躺在应付账款的队列里。常见原因是：供应商调价却没有修改采购订单、短交或部分交付、以及无人登记的收货。把不符退回采购去与供应商解决，待采购订单、收货记录或发票修正之后再重新进入匹配——这样就不会有任何款项仅凭一封邮件被支付。
