如何创建采购流程
如何设计一条从需求到合同的采购流程：先做自制还是外购的决策，有意识地选择寻源路径，明确何时必须招标，并把单一来源采购的理由写成文件。
采购流程从一项明确的业务需求出发，止于一份已签署的合同和一家经过评估的供应商——寻源路径由人有意识地选定，而不是由手头正好有空的人决定。
简而言之
- 自制还是外购是一项真实的决策，应放在最前面，先于任何寻源工作。
- 明确选择寻源路径：框架协议下单、单一来源采购，还是招标。
- 单一来源采购是正当的路径——但必须有书面理由。
- 决定预算是在寻源策略之前还是之后获批，并始终坚持这一顺序。
- 流程不止于签字——供应商绩效评估才能闭环。
寻源路径才是真正重要的那个决策
多数采购流程被记录成一条直线——编写规格、寻源、评估、授标——而多数采购问题恰恰出在这条直线所掩盖的那一个决策上：这一项具体需求应当走哪条寻源路径。在既有框架协议下直接下单、附书面理由的单一来源采购，还是一次真正的公开招标。让这个决策被明确地、尽早地、由一位可问责的人做出，胜过事后投入再多的严谨。
第二个结构性选择是预算关卡放在哪里。若在寻源之前批准预算，就会把审批精力花在可能根本不会推进的事情上；若在寻源之后才批，就会为一笔并不存在的钱去组织招标。多数组织最终采用先定策略、后批预算的顺序，示例采用的正是这一顺序——但重点在于把它定下来，因为含糊的版本会造就一批为从未获得拨款的项目投过标的供应商。
下面的示例是一条从需求到合同的采购流程，分布在五条泳道、七个阶段中，供应商也在其中。它包含一个真实采购职能所需要的三条路径：框架协议下单、附书面理由的单一来源采购，以及完整招标——三者都在合同授予处重新汇合。
从需求到合同的三条路径
从一项业务需求到一份经过评估的合同。留意寻源路径的决策，以及各条分支在哪里重新汇合。
先写规格，再问是否真的需要采购
一份需求规格，以及一个以内部资源为真实终点的自制还是外购决策。凡是默认要买的采购流程，都跳过了成本最低的那个结果；而正是在该决策之前写好的规格，才让这个问题变得可以回答。
先定策略，后批预算
先商定寻源策略，随后是一道可以否决或延后的预算关卡。这个顺序是一项设计选择：这样一来，关于资金的对话发生在方式和大致金额都已知之后，而不是围绕某个人猜出来的数字。
寻源路径的决策
已有的合格供应商直接走框架协议下单；否则就记录单一来源采购的理由，或者发出询价并按既定的授标标准评估报价。三条路径，一个决策——理由写下来，而不是心照不宣。
授标与合同
采购部门完成供应商选择与谈判，法务完成合同审查与签署，然后开出一张采购订单。法务单独占一条泳道，是因为合同审查往往正是快节奏采购流程卡住的地方；把它藏在采购泳道里，只会让延误变得不可见。
交付之后闭环
交付、一个可以把交付物退回供应商的验收决策，随后是一次供应商绩效评估，为续约或重新招标提供依据。止于签字的采购流程，无法告诉你这次授标究竟好不好。
运作方式
先定义需求，再定义方案
把需求写成想要达成的结果，而不是某个产品名称。写成“续用现有工具”的规格，等于一次性关闭了自制还是外购的决策和寻源路径的选择——组织之所以会年复一年续用五年没人评估过的东西，正是这么来的。
制定寻源路径的规则
写清楚什么情况下走框架协议下单、什么算是正当的单一来源采购、以及金额达到多少时必须进行竞争性采购。把金额门槛写在决策节点上。只活在制度文件里的规则，会被凭记忆套用，而且前后不一致——而这正是采购流程存在的意义：把这类敞口堵上。
决定预算关卡放在哪里
放在寻源策略之前或之后都说得通，含糊不清则不行。画一次，然后坚持下去，因为失败的样子是：一家供应商已经投标、谈判并被选中，结果这项工作根本没有拨款。
要求单一来源采购的理由必须书面化
单一来源采购是一条正当路径，也是被审计得最多的一条。写明理由必须包含什么——为什么没有其他供应商能满足需求、价格是如何验证的、由谁批准——并把它做成一个文档步骤，这样记录本来就存在，而不必事后重建。
给法务和财务各自的泳道
合同审查和资金确认才是采购周期真正的时间去处。把它们埋在采购自己的泳道里，流程在纸面上看起来更快，也就没有任何压力去为它们配足人手。
补上绩效评估和续约触发点
以一次对照授标标准的评估，以及一个带日期的续约或重新招标决策，作为流程的结尾。未经评估就自动续期的合同，是最常见也最不易察觉的采购失误——它们之所以不可见，恰恰是因为流程止于签字。
应避免的错误
默认选定的寻源路径
谁手头有空就由谁来定采购方式。把它变成一个有书面标准的明确决策，是多数采购流程中价值最高的一处改动。
围绕某一家供应商写出来的规格
只有一家供应商能满足的需求，实际上已经做出了授标决策，事后再严谨的流程也改不回来。
看不见的法务审查
它常常是最长的一个步骤。给它一条泳道和一个服务时限，否则它会为自己无法左右的延误背锅。
止于签字
没有绩效评估和续约决策，流程就无法学习，合同也会无人过问地一直滚下去。
创建你们自己的采购流程
把这个从需求到合同的示例作为你们自己的图表打开，填入你们自己的金额门槛、寻源路径和审批层级。
相关指南
常见问题
采购与购买有什么区别？
购买是其中的交易环节——开出订单、收货、支付发票。采购则是围绕它的更大周期：定义需求、选择寻源路径、评估并选定供应商、谈判并签订合同，随后管理供应商绩效。采购订单流程本质上是执行的那一半；采购流程是决策的那一半，而大部分价值和大部分风险都落在决策上。
什么时候可以采用单一来源采购？
当没有任何现实可行的替代方案能满足需求时——专有技术、更换成本高于收益的现有供应商、真正的紧急情况——并且理由是在授标之前而不是之后写下来的。这份书面理由，正是把一次站得住脚的单一来源采购与一次被规避的竞争区分开来的东西，也是任何审计师或采购复核首先索要的文件。公共部门的规则更进一步，会明确规定金额门槛和允许适用的情形。
什么情况下应当触发公开招标？
一个取自贵组织授权审批矩阵的金额门槛，再加上对市场复杂度和更换成本的判断。门槛要设得足够高，让招标只用于竞争确实可能改变结果的支出——为小额采购走完整流程，内部投入的成本高于它节省的金额，而且会教会大家拆单以规避门槛。
一条采购流程应该走多久？
在既有框架协议下下单应该以天计。附合同审查的单一来源授标通常需要两到四周，其中大部分时间在法务。公开招标需要六到十二周，主要由供应商的响应时间和评标排期决定，这两者都无法靠加班压缩。如果贵组织的流程明显更长，请去测量单据在每条泳道里停留了多久，而不是总的经过时间——答案通常是某一个队列。
