利益冲突审查流程决策树
利益冲突审查流程决策树：实际冲突还是外观冲突、利益类型、是否触及在办决策、回避或改派、升级与复核日期。
什么是利益冲突审查流程决策树流程
利益冲突审查流程决定的是：当有人申报了一项利益之后，接下来会发生什么。本页是一棵决策树，不是跨职能流程图。它被画成一串问题——到底存不存在冲突、这是哪一类利益、它是否触及一项正在进行的决策、只靠回避能不能把它兜住、金额或职级是否高到需要上委员会——而每一个答案都通向一个有名字的结果。流程图回答的是接下来做什么、由谁做；这张图回答的是你在哪几个选项之间选，以及谁有资格来选。
这里的泳道标注的是决定权，而不是部门。申报人对申报和随后的回避负责。直属主管做分流，判断是否存在需要评估的冲突。合规负责人对利益分类、适用门槛，并保管登记册。道德委员会只有在门槛判定要求时才会被触及；而一旦被触及，它有三种可用的处置，而不是一种。把这些事先摆明，就把那场原本会在事后发生的争论提前解决了：这个人当初该不该退出，以及谁有权认定他不必退出。
一项已申报的冲突几乎总会打断另一件事，而这棵树刻意止步于处置决定。若要看被打断的那个决策的完整流程，请使用采购流程、招聘流程或供应商准入流程模板，它们画出了完整的步骤与交接。如果是有人对他人提出了疑虑，而不是本人主动申报，那属于投诉，应当放进员工投诉流程模板。你们写进这棵树的判定，要与已经适用于本机构的义务保持一致：《公司法》中董事、高级管理人员就其与公司订立合同或进行交易向董事会或股东会报告并回避表决的要求，《政府采购法》与《招标投标法》中关于采购与评标环节回避的规定，以及行业主管部门对受资助或受监管机构的治理要求。这些都没有规定某一套流程，所以下面的门槛由你们自行设定，并且要能说明理由。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 四条决定权泳道——申报人、直属主管、合规负责人与道德委员会——横跨五个阶段：申报、分流、评估、处置决定，以及结果与复核
- 开场是一个三向问题“是否存在利益冲突？”：无，止于“无利益申报已记录”；外观冲突被引向“记录它在外部看来是什么样子”，而不是被直接排除；实际冲突则直接进入分类
- “利益类型？”分成三种不同的评估——评估该项经济利益的金额、梳理该段个人关系，或复核该项外部任职——三条路再汇合到同一个判定
- “是否触及在办决策？”：否，通向复核问题；是，则把案件推入处置决定。节点上附注说明何谓在办——一项当前正在进行、且落在申报人职权范围内的采购、招聘、资助、合同或审批决策
- 一对门槛判定：“是否超过委员会门槛？”把案件送往道德委员会；未超过则由“回避是否足够？”在“回避已记录并执行”与“职责已改派并记录”之间作出选择
- “委员会的处置意见？”给出三个答案——改派、处置该利益（“外部利益已终止或已处置”）或不予批准（“不得参与该项决策”）——再加上“是否需要持续监控？”，最终止于“纳入定期复核”或“记录在复核日期关闭”
何时使用本模板
- 你们有申报表也有登记册，却没有一条成文规则来说明表格交回之后会发生什么
- 回避成了对所有情形的统一答案，包括那些申报人仍然通过预算、直线管理或他自己写的规格书施加影响的决策
- 没有人说得出：到了什么金额或什么职级，一个案子就必须离开直属主管、上到委员会
- 审计员、出资方或采购人问起已申报的利益是如何评估和处置的，而诚实的回答是：一事一议
- 你们希望把冲突决定与被它打断的那个流程分开，这样一次正在进行的招标或一场面试就不必因为“谁来定”而停摆
运作方式
把模板打开为图表
打开利益冲突审查模板，把它用作一张新图表。没有任何东西是固定的：每一条泳道、每一个问题、每一个分支标签和每一个结果都可以改名、移动或删除。
把泳道改成你们的决定权
把申报人、直属主管、合规负责人和道德委员会替换成实际持有各项答案的人。如果你们没有常设委员会，请写上扮演这个角色的那个人或那个机构，而不要把这条泳道删掉——升级路径正是它存在的意义。
把你们的委员会门槛写进附注
把“是否超过委员会门槛？”背后真正的判定写进这一步的附注：该项利益的金额、它所触及决策的金额，以及申报人的职级。事先定好哪些岗位一律上委员会，例如董事会成员、高管，以及任何审批金额超过授权限额的人。
定义在你们这里“回避”意味着什么
只有当一个人能被排除在整个决策之外——包括材料、讨论、评分和表决——回避才是足够的。写明由谁来核实这一点，并列出哪些情形必须改为改派职责：直线管理决策人、掌握预算，或者规格书、岗位描述是他写的。
定下登记条目与复核日期
决定每一条登记条目必须包含什么——利益本身、分类、议定的处置措施，以及是谁议定的——以及哪些情况会触发提前复核而不是等到日期：岗位变动、新的招标，或者外部任职获得续聘。
把它发出去并纳入版本管理
把图表分享给每条泳道中点名的人并收集他们的意见，然后使用审批流与版本历史，让这份政策图本身也有一位有记录的审批人，以及一条“什么时候改了什么”的轨迹。
常见问题
实际冲突、潜在冲突和外观冲突有什么区别？
实际冲突，是指该项利益与此人当下正在作出的决策直接相关。潜在冲突，是指一旦情形出现就会构成冲突，例如亲属在某家目前并未投标的供应商处任职。外观冲突，是指一个理性的外部人可能会认为判断受到了影响，即便实际上并没有。这个区分决定的是需要多大力度的处置，而不是这项利益要不要申报；外观冲突要被处置而不是被排除，因为它带来的损害来自决策事后看起来的样子，而不是决策实际是怎么作出的。
什么时候回避就够了，什么时候应当改派职责？
当一个人确实能被移出整个决策时，回避是有效的：不接收材料、离开讨论、不参与评分、不投票，事后也不被私下征询。一旦他仍然通过另一条途径塑造这个决策，回避就失效了；常见的情形包括直线管理决策人、掌握预算、担任会议主席，或者规格书与评分标准是他写的。这些情况下应当把职责本身移交给独立的人，并且改派要记录在登记条目上，而不是口头议定。
该由直属主管来决定，还是由道德委员会来决定？
大多数申报由直属主管会同合规负责人处理即可；把所有事情都留给委员会，结果只会是大家不再申报。向上升级要依据一条成文的门槛，而不是凭感觉：该项利益的金额、它所触及决策的金额，以及申报人的职级。凡是涉及董事会成员或高管的案件，或任何超过授权审批限额的决策，通常都归委员会——否则就等于让人去评估一位为自己作绩效评价的人所持有的冲突。
即使没有冲突，每一份申报都需要一条登记记录吗？
需要。正是这些“无利益”申报，让登记册成为证据，而不是一堆棘手案件的集合。把某项利益已申报、已评估、并被认定不构成冲突记录下来，证明了判定确实被执行过；而当同一项利益在情况变化后再度变得重要时，它也提供了一个起点。这也是回答审计员那个问题的唯一办法：一共收到了多少份申报，其中有多少被升级。
利益登记册中的条目应当多久复核一次？
为每一条条目单独设一个日期，而不要依赖一年一次的集中清查，并让间隔反映风险：附着于一项正在进行的采购或一段持续的外部任职的条目，通常至少一年复核一次，而且往往在每个决策节点都要复核；而一次性的、已经结束的事项，可以在它的复核日期关闭。同时加上事件触发条件，因为大多数变化不会等到日期：岗位变动、新一轮招标或资助、晋升到具有决策权的职位，或者外部利益本身发生变化，都应当把这条记录重新拉回这棵树里走一遍。