利益冲突审查流程决策树
利益冲突审查流程决策树：实际冲突还是外观冲突、利益类型、是否触及在办决策、回避或改派、升级与复核日期。
运作方式
把模板打开为图表
打开利益冲突审查模板，把它用作一张新图表。没有任何东西是固定的：每一条泳道、每一个问题、每一个分支标签和每一个结果都可以改名、移动或删除。
把泳道改成你们的决定权
把申报人、直属主管、合规负责人和道德委员会替换成实际持有各项答案的人。如果你们没有常设委员会，请写上扮演这个角色的那个人或那个机构，而不要把这条泳道删掉——升级路径正是它存在的意义。
把你们的委员会门槛写进附注
把“是否超过委员会门槛？”背后真正的判定写进这一步的附注：该项利益的金额、它所触及决策的金额，以及申报人的职级。事先定好哪些岗位一律上委员会，例如董事会成员、高管，以及任何审批金额超过授权限额的人。
定义在你们这里“回避”意味着什么
只有当一个人能被排除在整个决策之外——包括材料、讨论、评分和表决——回避才是足够的。写明由谁来核实这一点，并列出哪些情形必须改为改派职责：直线管理决策人、掌握预算，或者规格书、岗位描述是他写的。
定下登记条目与复核日期
决定每一条登记条目必须包含什么——利益本身、分类、议定的处置措施，以及是谁议定的——以及哪些情况会触发提前复核而不是等到日期：岗位变动、新的招标，或者外部任职获得续聘。
把它发出去并纳入版本管理
把图表分享给每条泳道中点名的人并收集他们的意见，然后使用审批流与版本历史，让这份政策图本身也有一位有记录的审批人，以及一条“什么时候改了什么”的轨迹。
常见问题
实际冲突、潜在冲突和外观冲突有什么区别？
实际冲突，是指该项利益与此人当下正在作出的决策直接相关。潜在冲突，是指一旦情形出现就会构成冲突，例如亲属在某家目前并未投标的供应商处任职。外观冲突，是指一个理性的外部人可能会认为判断受到了影响，即便实际上并没有。这个区分决定的是需要多大力度的处置，而不是这项利益要不要申报；外观冲突要被处置而不是被排除，因为它带来的损害来自决策事后看起来的样子，而不是决策实际是怎么作出的。
什么时候回避就够了，什么时候应当改派职责？
当一个人确实能被移出整个决策时，回避是有效的：不接收材料、离开讨论、不参与评分、不投票，事后也不被私下征询。一旦他仍然通过另一条途径塑造这个决策，回避就失效了；常见的情形包括直线管理决策人、掌握预算、担任会议主席，或者规格书与评分标准是他写的。这些情况下应当把职责本身移交给独立的人，并且改派要记录在登记条目上，而不是口头议定。
该由直属主管来决定，还是由道德委员会来决定？
大多数申报由直属主管会同合规负责人处理即可；把所有事情都留给委员会，结果只会是大家不再申报。向上升级要依据一条成文的门槛，而不是凭感觉：该项利益的金额、它所触及决策的金额，以及申报人的职级。凡是涉及董事会成员或高管的案件，或任何超过授权审批限额的决策，通常都归委员会——否则就等于让人去评估一位为自己作绩效评价的人所持有的冲突。
即使没有冲突，每一份申报都需要一条登记记录吗？
需要。正是这些“无利益”申报，让登记册成为证据，而不是一堆棘手案件的集合。把某项利益已申报、已评估、并被认定不构成冲突记录下来，证明了判定确实被执行过；而当同一项利益在情况变化后再度变得重要时，它也提供了一个起点。这也是回答审计员那个问题的唯一办法：一共收到了多少份申报，其中有多少被升级。
利益登记册中的条目应当多久复核一次？
为每一条条目单独设一个日期，而不要依赖一年一次的集中清查，并让间隔反映风险：附着于一项正在进行的采购或一段持续的外部任职的条目，通常至少一年复核一次，而且往往在每个决策节点都要复核；而一次性的、已经结束的事项，可以在它的复核日期关闭。同时加上事件触发条件，因为大多数变化不会等到日期：岗位变动、新一轮招标或资助、晋升到具有决策权的职位，或者外部利益本身发生变化，都应当把这条记录重新拉回这棵树里走一遍。