Modèle d'arbre de décision de sélection des fournisseurs
Un arbre décisionnel de sélection des fournisseurs : sept tests depuis le fournisseur approuvé et le seuil d'appel d'offres jusqu'au coût et au risque, se terminant par cinq résultats d'approvisionnement nommés.
Qu'est-ce que le processus modèle d'arbre de décision de sélection des fournisseurs ?
Un arbre décisionnel de sélection des fournisseurs répond à une question : compte tenu de cette exigence, quelle voie d'approvisionnement sommes-nous en droit d'emprunter et qui est habilité à en décider ? Chaque nœud est un test auquel on peut répondre à partir de preuves, chaque branche est étiquetée avec la réponse plutôt que la tâche suivante, et chaque chemin se termine par un résultat nommé au lieu de revenir vers un chemin heureux. C’est ce qui en fait un arbre de décision et non une cartographie des processus.
La distinction est importante car les deux documents se confondent. Si vous avez besoin d'un flux de bout en bout (identification d'un besoin, accord de financement, lancement d'un appel d'offres, attribution, passation de contrats, prise de livraison et examen des performances des fournisseurs), utilisez plutôt l'organigramme du processus d'approvisionnement. Cette page répond « que se passe-t-il ensuite et qui le fait ». Cette page répond "quelle option choisissons-nous et qui la choisit". En pratique, l’arbre de décision se situe à l’étape de mise sur le marché de cette carte de processus, et c’est la partie sur laquelle les organisations se disputent, car elle détermine si un appel d’offres concurrentiel est nécessaire ou non. Pour la question distincte de savoir comment un fournisseur figure sur la liste approuvée en premier lieu, consultez le processus d'approbation des fournisseurs.
Le tableau comporte sept décisions réparties sur quatre voies de droits de décision (demandeur, approvisionnement, technique et conformité, et finances et risques) et se termine par cinq résultats distincts : une attribution directe à un fournisseur approuvé existant, une comparaison de trois devis, un appel d'offres complet, une attribution d'une source unique avec une justification documentée et un rejet au demandeur pour re-spécification. Les tests pivots comportent des notes indiquant les critères qui les sous-tendent, car un arbre de décision n'est utile que lorsque les seuils sont écrits plutôt que rappelés différemment par chaque acheteur.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Quatre voies de droits de décision (demandeur, approvisionnement, technique et conformité, et finance et risque) réparties en cinq étapes : exigence, route vers le marché, évaluation du fournisseur, coût et risque, et décision d'attribution. Les pistes nomment celui qui répond à chaque question, et non celui qui fait le travail.
- L'épine dorsale de la route vers le marché dans la voie des achats : « Fournisseur approuvé existant ? » suivi de « Capacité et date du contrat ? », où un Non à l'un ou l'autre des tests renvoie l'exigence à « Dépenser au-dessus du seuil d'appel d'offres ? » au lieu d'une attribution directe.
- La branche seuil, où « En dessous du seuil » se termine immédiatement par « Exécuter une comparaison à trois devis » et « Au-dessus du seuil » continue jusqu'à « Spécialiste ou source unique ? », dont la branche concurrentielle se termine par « Exécuter un appel d'offres complet ».
- La branche source unique : la branche source unique enregistre une justification écrite avant que quoi que ce soit ne soit attribué, puis passe par « Évaluation des risques acceptable ? à « Attribuer un fournisseur unique avec justification », avec une note précisant les critères de dépendance, de continuité, de situation financière et de sélection.
- Le volet d'attribution directe : « Répond aux critères obligatoires ? » comme un test de réussite ou d'échec dans la voie Technique et conformité, puis « Coût total dans les limites du budget ? » dans la voie Finances et risques, dont la branche Surbudget va à « Négocier le prix ou réviser la portée » et reteste la même question plutôt que d'accepter tranquillement le prix.
- Cinq critères distincts au lieu d'une sortie partagée : attribution directe, comparaison de trois devis, offre complète, source unique justifiée et « exigence de rejet et de re-spécification », qui recueille à la fois un échec aux critères obligatoires et un échec de l'évaluation des risques.
Quand utiliser ce modèle
- Les demandeurs ne cessent de demander s’ils ont besoin de trois devis ou d’une offre complète, et la réponse change en fonction de la personne à qui ils s’adressent.
- Votre politique d'achat indique les seuils en prose, et vous souhaitez qu'ils soient dessinés sous forme de tests avec des réponses attachées à chaque branche.
- Les décisions de source unique se multiplient et personne ne peut indiquer le critère qui les a autorisées ni l'endroit où la justification est déposée.
- Vous acceptez les droits de décision : à quelles questions le service des achats répond seul et à quelles questions nécessitent une approbation technique, de conformité ou financière avant une attribution.
- Un auditeur, un client ou un évaluateur interne a demandé comment les fournisseurs sont sélectionnés et pourquoi un prix particulier n'a pas été attribué.
Comment cela fonctionne
Ouvrir le modèle sous forme de graphique
Ouvrez l'arbre de décision de sélection des fournisseurs et utilisez-le comme nouveau graphique. Rien n'est verrouillé : chaque voie, test, étiquette de branche et résultat peut être renommé, déplacé ou supprimé.
Définir les seuils qui déterminent l'itinéraire
"Dépenser au-dessus du seuil d'appel d'offres ?" C'est là que vivent vos règles. Notez les tranches de valeur dans la note : en dessous de quel chiffre une seule offre suffit, où commencent trois offres et où une offre complète devient obligatoire. Indiquez la devise et indiquez si le seuil s'applique par commande ou à la valeur annuelle globale auprès de ce fournisseur, ou si les exigences seront divisées pour rester en dessous de ce seuil. Si vous êtes un organisme public, prenez les chiffres et les exigences de préavis de la réglementation en matière de marchés publics dans laquelle vous travaillez plutôt que de ce modèle.
Nommez qui répond à chaque question
Remplacez Demandeur, Approvisionnement, Technique et conformité, et Finance et risque par les rôles qui détiennent réellement la décision. Une voie par décideur, et non par personne, de sorte que le tableau survit à quelqu'un qui change d'emploi. Si l'examen technique et la conformité relèvent de différentes personnes dans votre organisation, divisez cette voie en deux : c'est la voie la plus souvent partagée par accident.
Écrivez les critères obligatoires comme réussite ou échec
Mettez les critères derrière « Répond aux critères obligatoires ? » dans sa note : spécification technique, certification valable pour ce périmètre, assurance et toute exigence réglementaire ou de protection des données. Gardez la notation pondérée en dehors de ce test. Mélanger une exigence de réussite ou d'échec dans une matrice de notation permet à un fournisseur de compenser un échec obligatoire par un bon prix, ce qui constitue le défaut le plus courant dans une décision de sélection.
Définir ce que doit contenir une justification de source unique
Nommez les champs sur « Enregistrer la justification d'une source unique » : pourquoi aucun autre fournisseur ne peut répondre à l'exigence, ce qui a été fait pour tester cela, la valeur, la durée et qui l'a autorisé. Donnez à chaque justification une date d'expiration afin qu'elle soit retestée lors du renouvellement plutôt que reconduite, et vérifiez que la contrainte est authentique plutôt que créée par une spécification écrite autour du produit d'un fournisseur.
Convenez de ce à quoi chaque point de terminaison transmet
Ce tableau s'arrête à la décision d'itinéraire. Trois devis, un appel d'offres et une attribution démarrent chacun leur propre processus, alors associez « Exécuter une comparaison de trois devis » et « Exécuter un appel d'offres complet » à votre schéma de processus d'approvisionnement, et les deux résultats d'attribution au processus de commande d'achat, au lieu de documenter deux fois les mêmes étapes et de laisser les deux versions s'éloigner.
Faites-le circuler et conservez une version à jour
Partagez le graphique avec les achats, les finances et tous les approbateurs qui y sont nommés, capturez leur approbation et associez la version approuvée à votre politique d'achat. Utilisez l'historique des versions afin que, lorsqu'un seuil change, vous puissiez afficher quelle règle s'appliquait à la date à laquelle une récompense a été accordée.
Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’un arbre décisionnel de sélection de fournisseur ?
Il s'agit d'un schéma des tests qui décident de la manière dont un fournisseur est choisi pour un besoin donné, avec les réponses inscrites sur les branches. Plutôt que de lister les tâches d'approvisionnement dans l'ordre, il demande si un fournisseur approuvé couvre déjà le besoin et dispose de la capacité, si les dépenses sont supérieures au seuil d'appel d'offres, si le besoin est véritablement spécialisé ou s'il s'agit d'un fournisseur unique, si le fournisseur répond aux critères techniques et de conformité obligatoires, si le coût total de possession respecte le budget et si l'évaluation des risques est réussie. Chaque voie se termine par un résultat nommé (attribution directe, trois devis, offre complète, source unique justifiée ou rejet), de sorte que la voie est décidée par les preuves plutôt que par la personne interrogée.
En quoi est-ce différent d’un organigramme de processus d’approvisionnement ?
Un organigramme du processus d'approvisionnement est une carte interfonctionnelle de ce qui se passe ensuite et de qui le fait, de l'identification d'un besoin à la spécification, au financement, à l'appel d'offres, à l'attribution, au contrat, à la livraison et à l'évaluation des performances. Un arbre de décision couvre une question beaucoup plus restreinte : à laquelle de plusieurs voies cette exigence est admissible et qui est autorisé à répondre à chaque test. Il comporte plus de décisions que de tâches, ses branches portent des réponses plutôt que des actions, et ses chemins aboutissent à des résultats différents au lieu de rejoindre un seul flux. La plupart des organisations ont besoin des deux : l’arborescence se situe généralement à l’étape de mise sur le marché de la carte des processus.
Quand avez-vous besoin de trois devis et quand avez-vous besoin d’une offre complète ?
Cela dépend des règles que vous définissez et enregistrez, et non des conventions. La plupart des organisations commerciales utilisent des fourchettes de valeur dans une délégation de pouvoir : un devis unique en dessous d'un seuil bas, trois devis dans une fourchette intermédiaire et un appel d'offres complet au-dessus de celui-ci, avec une voie d'exception pour les véritables cas de source unique. Le modèle laisse volontairement les chiffres vides, car un seuil copié d’une autre organisation n’est pas défendable. Deux détails comptent autant que les chiffres : si le seuil est mesuré par commande ou par rapport aux dépenses annuelles globales avec ce fournisseur, et qui peut autoriser une exception. Les organismes publics ne fixent pas eux-mêmes ces chiffres : les seuils, les exigences de publication et les règles de statu quo proviennent de la réglementation des marchés publics en vigueur dans leur juridiction.
Quels critères doivent décider quel fournisseur est sélectionné ?
Séparez les obligatoires de ceux notés. Les critères obligatoires sont la réussite ou l'échec : la spécification technique, la certification valable pour le périmètre acheté, l'assurance et toute exigence réglementaire ou de protection des données. Un fournisseur qui échoue n'est sélectionnable à aucun prix, c'est pourquoi le tableau le teste avant le coût. Tout le reste (prix, coût total de possession, délai de livraison, niveaux de service, durabilité) est évalué en fonction de pondérations convenues avant l'ouverture des offres. La clause 8.4 de la norme ISO 9001 :2015 attend d'une organisation qu'elle détermine des critères d'évaluation, de sélection, de suivi et de réévaluation des prestataires externes et qu'elle conserve des informations documentées sur les résultats, mais elle ne prescrit ni les critères ni les pondérations.
Quand une attribution à source unique est-elle acceptable ?
Lorsqu’un seul fournisseur peut réellement répondre à l’exigence (technologie propriétaire, contrainte de compatibilité ou de continuité, ou urgence réelle) et que la raison est documentée avant l’attribution plutôt que reconstituée après. Le test à appliquer est de savoir si la contrainte est réelle ou fabriquée par votre propre spécification, puisqu'une exigence écrite autour d'un produit crée sa propre source unique. Dans ce tableau, la branche Source unique ne peut pas obtenir une attribution sans passer par une justification enregistrée et une évaluation des risques, car une attribution sans concurrence ne repose sur aucun test de prix du marché. Donnez à chaque justification une valeur, une durée, un approbateur nommé et une date d'expiration.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Créer ou acheter un organigramme de décision (arbre de décision) et passe le relais à Organigramme du processus de sélection des fournisseurs avec notation pondérée.
Précède
- Créer ou acheter un organigramme de décision (arbre de décision) — Organigramme de décision « Créer ou acheter » : un arbre de décision sur la capacité de base, la capacité, le coût global, le risque de propriété intellectuelle et le marché d'approvisionnement, se terminant par cinq résultats nommés.
Suit
- Organigramme du processus de sélection des fournisseurs avec notation pondérée — Modèle d'organigramme du processus de sélection des fournisseurs : liste longue, liste restreinte des RFI, notation pondérée des RFQ, visite sur site, coût total et recommandation de sélection.