供应商选择决策树模板
供应商选择决策树：从合格供应商与招标门槛，到强制性标准、总成本与风险的七道测试，终点是五个具名的寻源结果。
什么是供应商选择决策树流程
供应商选择决策树只回答一个问题：面对这项需求，我们有资格走哪条寻源路径，又由谁有资格作出这个决定？每个节点都是一道可以凭证据回答的测试，每条分支标注的是答案而不是下一项任务，每条路径都终止于一个具名的结果，而不是重新汇入同一条顺利路径。这正是它之所以是决策树而不是流程图的原因。
这个区分很重要，因为这两类文档常被混为一谈。如果你们需要的是端到端的流程——识别需求、落实资金、发出招标、授标、签约、接收交付并评估供应商绩效——请改用采购流程图。那一页回答的是“接下来发生什么，由谁去做”。本页回答的是“我们选哪个方案，由谁来选”。在实际运作中，这棵决策树就嵌在那张流程图“通往市场的路径”这一步里面，而它恰恰是各家组织争论最多的部分，因为它决定了究竟要不要开展竞争性招标。至于一家供应商最初是如何进入合格名单的，那是另一个问题，请看供应商准入流程。
本图承载七个判断，分布在四条决策权泳道上——需求提出人、采购、技术与合规，以及财务与风险——并终止于五个互不相同的结果：向既有合格供应商直接授标、三份报价比选、完整的竞争性招标、附书面理由的单一来源授标，以及退回需求提出人重新界定需求。几道关键测试都带有注释，写明其背后的标准，因为只有把门槛写下来、而不是让每个采购员各自凭记忆理解，决策树才真正有用。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 四条决策权泳道——需求提出人、采购、技术与合规，以及财务与风险——横跨五个阶段：需求、通往市场的路径、供应商评估、成本与风险，以及授标决定。泳道标注的是谁回答每个问题，而不是谁去做事
- 采购泳道中通往市场路径的主干：“已有合格供应商吗？”之后是“产能足够且合同在有效期内吗？”，其中任何一道测试答“否”，都会把这项需求送到“金额高于招标门槛吗？”，而不是送去直接授标
- 门槛分支：“低于门槛”立即终止于“开展三份报价比选”，而“高于门槛”继续走到“属于专业性或单一来源吗？”，其“竞争”分支终止于“开展完整的竞争性招标”
- 单一来源这一支：“单一来源”分支在授出任何东西之前先记录一份书面理由，然后经过“风险评估可接受吗？”走向“附理由授予单一来源”，并带有一条注释，写明依赖度、连续性、财务状况与背景审查方面的标准
- 直接授标这一支：技术与合规泳道中的“是否满足强制性标准？”作为一道通过或不通过的测试，随后是财务与风险泳道中的“总成本在预算之内吗？”，其“超预算”分支走向“谈判价格或调整范围”，并重新检验同一个问题，而不是默默接受这个价格
- 五个互不相同的终点，而不是一个共用出口——直接授标、三份报价比选、完整招标、附理由的单一来源，以及“否决并重新界定需求”，后者同时承接强制性标准未通过和风险评估未通过两种情况
何时使用本模板
- 需求提出人不断在问，究竟需要三份报价还是一次完整招标，而答案取决于他们问了谁
- 你们的采购政策把门槛写成了成段文字，而你们希望把它画成带答案分支的测试
- 单一来源授标在增加，却没有人能指出是哪一道测试放行了它们，也说不清理由存档在哪里
- 你们正在议定决策权：哪些问题由采购单独回答，哪些必须先取得技术、合规或财务的认可才能授标
- 审核员、客户或内部复核人问起供应商是如何选定的，以及某一笔授标为什么没有走竞争
运作方式
把模板作为图表打开
打开供应商选择决策树，并把它用作一张新图表。没有任何东西被锁定：每条泳道、每道测试、每个分支标签与每个结果，都可以重命名、移动或删除。
设定驱动路径的门槛
“金额高于招标门槛吗？”就是你们规则的所在。把金额区间写进注释：低于哪个数额一份报价就够、从哪里开始要三份报价、到哪里完整招标成为强制。写明币种，并写明门槛是按单笔订单算，还是按与该供应商的年度累计金额算——否则需求就会被拆开，好让它们留在门槛以下。如果你们是公营机构，金额与公告要求应当取自你们所适用的采购法规，而不是取自本模板。
写明每个问题由谁回答
用真正握有决定权的角色，替换需求提出人、采购、技术与合规，以及财务与风险。按决策者而不是按人来划分泳道，这样有人换了岗位，图也依然成立。如果技术审查与合规在你们这里分属不同的人，请把这条泳道拆成两条——它是最常被无意间合用的一条泳道。
把强制性标准写成通过或不通过
把“是否满足强制性标准？”背后的标准写进它的注释：技术规格、对本范围有效的认证、保险，以及任何监管或数据保护方面的要求。请把加权评分挡在这道测试之外。把一项通过或不通过的要求混进评分矩阵，会让供应商用一个好价格去补偿一项未通过的强制要求，而这是选择决定中最常见的单一缺陷。
定义一份单一来源理由必须包含什么
为“记录单一来源理由”指定字段：为什么没有别的供应商能满足这项需求、你们做了什么去验证这一点、金额、期限，以及由谁批准。给每一份理由一个到期日，让它在续约时被重新检验，而不是被顺延下去；并核查这项约束是真实存在的，而不是由一份围绕某一家供应商产品写成的规格制造出来的。
议定每个终点交接给什么
本图止步于路径的选择。三份报价、一次招标与一笔授标各自开启自己的流程，因此请把“开展三份报价比选”与“开展完整的竞争性招标”链接到你们的采购流程图，把两个授标结果链接到采购订单流程——而不是把同样的步骤在两处各写一遍，然后任由这两个版本漂移分岔。
把它发出去，并只保留一个现行版本
把图发给采购、财务以及图中点名的每一位批准人，留存他们的批准，并从你们的采购政策链接到已批准的版本。使用版本历史，这样在门槛发生变化之后，你们仍能说明某一笔授标作出的那一天适用的是哪条规则。
常见问题
什么是供应商选择决策树？
它是一张关于“如何为某项具体需求选定供应商”的测试图，答案写在分支上。它不是把寻源任务按顺序列出来，而是逐一发问：既有合格供应商是否已经覆盖这项需求并且有产能、金额是否高于竞争性招标门槛、这项需求是否真的具有专业性或只有单一来源、供应商是否满足强制性的技术与合规标准、总拥有成本是否在预算之内，以及风险评估是否通过。每条路径都终止于一个具名的结果——直接授标、三份报价、完整招标、有理由支撑的单一来源，或是否决——从而让路径由证据决定，而不是由碰巧被问到的那个人决定。
它与采购流程图有什么区别？
采购流程图是一张跨职能的地图，讲的是接下来发生什么、由谁去做：从识别需求，经过规格、资金、招标、授标、合同、交付，直到绩效评估。决策树覆盖的问题要窄得多：这项需求有资格走几条路径中的哪一条，以及谁有资格回答每一道测试。它的判断多于任务，分支承载的是答案而不是动作，各条路径终止于不同的结果，而不是重新汇入同一条流程。多数组织两者都需要——决策树通常就嵌在流程图“通往市场的路径”这一步里面。
什么时候需要三份报价，什么时候需要完整招标？
这取决于你们自己设定并记录下来的规则，而不是取决于惯例。多数商业组织在授权审批表中使用金额区间：低于某个较低门槛一份报价即可，中间区间要三份报价，高于此则开展完整的竞争性招标，并为真实的单一来源情形留一条例外通道。本模板刻意把金额留空，因为从别的组织抄来的门槛是站不住脚的。有两个细节与数字同样重要：门槛是按单笔订单衡量，还是按与该供应商的年度累计支出衡量；以及谁有权批准一次例外。公营机构不自行设定这些数字——门槛金额、公告要求与静止期规则来自其所在司法辖区的采购法规。
应当由哪些标准决定选中哪一家供应商？
请把强制性标准与评分标准分开。强制性标准是通过或不通过：技术规格、对所采购范围有效的认证、保险，以及任何监管或数据保护方面的要求。有一项未通过的供应商，无论价格多低都不可入选——这正是本图把它们放在成本之前检验的原因。其余的一切——价格、总拥有成本、交付周期、服务水平、可持续性——都对照开标之前就已议定的权重进行评分。ISO 9001:2015 的 8.4 条款要求组织确定对外部供应方进行评价、选择、监视与再评价的准则，并保留有关结果的成文信息，但它既不规定准则本身，也不规定权重。
什么情况下单一来源授标是可以接受的？
当只有一家供应商真正能满足这项需求时——专有技术、兼容性或连续性约束，或者真实的紧急情况——并且理由是在授标之前记录下来的，而不是事后补出来的。要用的检验办法是看这项约束是真实存在，还是由你们自己的规格制造出来的，因为一份围绕某一款产品写成的需求，会自己造出自己的单一来源。在本图中，“单一来源”分支若不经过一份已记录的理由和一次风险评估，就无法抵达授标，因为一笔未经竞争的授标没有市场价格可以作为退路。请给每一份理由一个金额、一个期限、一名具名批准人和一个到期日。