供应商评估流程图（持续绩效）
面向已经在用的供应商的评估流程图：质量、交付、价格与服务 KPI，记分卡，评审会，改进计划，以及移出名录。
运作方式
打开模板并重命名泳道
把采购、质量、收货与运营、财务与供应商换成你们实际拥有的职能。如果一个人同时管质量和收货，就把这两条泳道合并，而不是留下一条几乎是空的。即使供应商永远看不到这张图，也要保留供应商泳道：它标出了那两个取决于你们组织之外某个人的步骤，而整个周期通常正是卡在那里。
把你们的 KPI 和阈值写进图里
用“确认 KPI 与评估期间”上的注释，记录合同或服务协议里已经存在的那些指标，并把每一个都定义得毫不含糊——交付达成率是对照最初确认的日期还是修订后的日期、是按整单还是按行、是按收货日期还是按入账日期。然后在“绩效是否达标？”上放一个真实的阈值，由质量与采购共同商定，并写明它适用于哪一段评估期间。
在期间开始之前商定记分卡的权重
决定质量、交付、价格与服务各占多少权重，并把它公开。数据到手之后才敲定的权重，看上去就像答案是先选好的。把指标数量控制得足够少，让每一个都能从系统里取出来、而不是靠人工拼凑，并在“计算供应商记分卡”上注明由谁编制、取自哪份报表。
定义有条件状态究竟限制了什么
有条件状态只有在真的咬人时才有用。在那一步上写清楚它在你们组织里意味着什么：不再派发新业务或新料号、仅限指定的品类或地点、到货检验由你们出钱还是由对方出钱，以及一个固定的复审日期，而不是任其悄悄失效。
定下升级的决定权与退出通道
指名谁可以批准移出名录、谁必须被征询——通常是质量与预算责任人，而不是采购员一个人。在动用这条分支之前先核对合同里的通知条款；如果这家供应商是单一来源，还要额外加一步，因为在没有合格替代方案的情况下移出名录，是把问题挪了个地方，而不是解决了它。
常见问题
供应商评估和供应商批准有什么区别？
批准决定的是一家供应商到底能不能被使用，以及能用在哪些品类、地点或料号上。评估问的是一家已经在用的供应商在一段明确的期间里表现如何，并产出一份带着结果的评价。两者跑在不同的时钟上：批准发生一次，之后周期性刷新；评估则每个周期都重复一遍。把两者分开，可以避免一条处于活跃状态的供应商记录悄悄被读成一张空白支票式的批准。第一个问题请用供应商审批流程模板，第二个问题用这一份。
供应商应该多久评估一次？
按关键程度和采购金额来设定频率，而不是给所有人同一个间隔：对那少数几家能让生产停摆或让你们违背客户承诺的供应商，做频繁的正式评估；对长尾则做一次较轻量的年度评审。把这个间隔记录在合格供应商名录的条目上，这样它就不必依赖某个人的日历。同时也要加上事件触发条件——这正是这张图第二条分支的用途——因为严重的失效很少会等到评估日期。ISO 9001:2015 要求对外部供应方进行监视和重新评价，但没有规定间隔，因此节奏由你们自己定义并说明理由。
供应商记分卡应该衡量什么？
四个家族基本就够了。质量：缺陷或不合格率、被拒批次、纠正措施的响应时长。交付：准时且齐套的交付表现，以及对所报交货周期的遵守情况。价格：对照商定价目的价格，加上供应商在别处给你们造成的成本，例如返工、加急和产线停工。服务：响应速度、文件准确性以及问题的处理方式。尽可能从合同里取用这些指标，把清单保持得足够短、可以从系统里取数，并给它们设定权重，让一个漂亮的价格无法掩盖一个质量问题。
供应商应该在评审会之前看到记分卡吗？
应该，而且这张图把它做成了一个独立的步骤。提前把草稿发过去，给了供应商质疑某个数字、或者补充你们并不掌握的背景的机会——例如一次因为你们改了规格而造成的延迟。这样会议就可以谈原因和措施，而不是谈谁的数据才对。它同时也消除了改进计划最终不了了之的最常见借口，也就是供应商从来没有认可过背后的那些数字。
如果一家供应商一直达不到改进目标，会怎么样？
那就是升级分支。在一次复测未通过之后，“是否持续未达标？”给出三个有据可查的答案：在进展真实但缓慢时，用修订后的里程碑延长计划；把供应商转为有条件状态，限制范围并加严检验；或者移除该供应商并对该品类重新招标。三者最终都会落到合格供应商名录的一次更新上，好让记录反映实际的决定。在移出名录之前，请核对合同里的通知条款，以及是否存在合格的替代方案，尤其是在这家供应商是单一来源的情况下。