供應商評估流程圖（持續表現）

甚麼是供應商評估流程圖（持續表現）流程

供應商評估，是你們對已經在採購的供應商所做的事。按固定周期，或者在出了事的時候，你們把上一個期間真實的樣子收集起來——缺陷與不符合項、對照確認日期的交付、對照議定價目的價格、以及當你們趕著要東西時供應商是怎樣表現的——對照合約裡的 KPI 評分，然後決定接下來會發生甚麼。有用的產出是一份帶著後果的評價，而不是一份報告。

它不是供應商挑選，亦不是供應商批准。挑選是在一項尚未落實的需求上從若干選項中揀一個，那屬於供應商選擇決策樹。批准決定的是一間供應商到底可不可以被使用、可以用在哪些類別和地點，那屬於供應商審批流程；而供應商引入則負責把合約、經過核實的銀行資料和主資料設定好，令一間新供應商可以獲得付款。一間第三方值得投入多深的盡職調查，又是另一個判斷，屬於供應商風險評估。這一頁由上述這些之後才開始：供應商已經在名冊上，訂單正在流動，問題是這一切是否應該原樣繼續下去。

通常有兩件事會毀掉一條供應商評估流程。第一件是資料。三個部門各握一部分，準時交付率按做統計的人最方便的那個日期來量度，於是檢討會上的時間全花在爭論數字上、而不是原因上。第二件是後果。相當多機構兢兢業業地產出記分卡，卻沒有一條寫下來的途徑可以把一個差劣的分數變成真的會發生的事情——於是供應商在一兩個周期之內就想通了：這份評價只是裝飾。以下這張圖兩件事都處理了：四條各有具名負責人的並行取數，以及一個通往改善計劃、複檢和一條以有條件狀態或剔出名冊收尾的呈報分支的門檻決策。ISO 9001:2015 第 8.4.1 條要求機構訂定用於監察和重新評價外部供應者表現的準則，並保留結果及由此產生的措施的紀錄。該標準既沒有規定某種特定流程，亦沒有規定某個特定間隔，因此請把這張圖當作一個可以調整的起點，而不是一套本身就構成合規的體系。

本流程圖涵蓋的內容

本範本包含

• 五條角色泳道——採購、品質、收貨與營運、財務、供應商——橫跨六個階段：觸發、資料收集、記分卡、檢討、改善與結果。
• 「計劃內還是由事故觸發？」處的兩個入口：計劃內那條分支直接進入確認 KPI 與評估期間，而事故那條分支會先在品質泳道裡記錄觸發事故，好令一次周期以外的評估留下與計劃內評估相同的紀錄。
• 四條並行取數，每條對應一個 KPI 家族、亦對應一個部門：來自品質的缺陷與不符合項資料、來自收貨與營運的交付與交付周期資料、來自財務的價格與成本差異，以及來自採購的服務與回應時間評價。
• 一份對照議定 KPI 計算出來、並在會議之前發給供應商作書面回應的記分卡，好令檢討討論的是原因，而不是誰的數字才算數。
• 供應商會議之後的「表現是否達標？」：達標直接走向合資格供應商名冊的更新，而低於要求則開啟一份帶里程碑的改善計劃、供應商一方的糾正措施，以及一次「是否達到改善目標？」的複檢——它會把已經恢復的供應商送回同一處名冊更新。
• 「是否持續未達標？」處的三向呈報——延長計劃並繞回、把供應商列為有條件狀態，或者剔除該供應商並就該類別重新招標——所有結果都匯聚到合資格供應商名冊的更新，並把結論帶進之後的採購決策。

何時使用本範本

• 你們有一份合資格供應商名冊，卻沒有一套可以重複的辦法去檢查名冊上的供應商是否仍然稱職。
• 品質、收貨與財務各自握著表現畫面的一部分，而在檢討會開始之前無人把它拼起來。
• 記分卡照做，但一個差劣的分數之後甚麼也不會發生，於是供應商已經學會：這份評價沒有任何後果。
• 一位客戶、一間認證機構或一位內部核數師問起你們如何監察和重新評價供應商，而誠實的證據是一串電郵。
• 你們要議定誰可以把一間供應商列為有條件狀態、誰可以把一間剔出名冊，以及這個決定在哪一點上就不再屬於採購員。

運作方式

1. 打開範本並重新命名泳道

   把採購、品質、收貨與營運、財務與供應商換成你們實際擁有的職能。如果一個人同時管品質和收貨，就把這兩條泳道合併，而不是留下一條幾乎是空的。即使供應商永遠看不到這張圖，也要保留供應商泳道：它標出了那兩個取決於你們機構以外某個人的步驟，而整個周期通常正是卡在那裡。

2. 把你們的 KPI 和門檻寫進圖裡

   用「確認 KPI 與評估期間」上的註釋，記錄合約或服務協議裡已經存在的那些指標，並把每一個都界定得毫不含糊——準時交付率是對照最初確認的日期還是修訂後的日期、是按整張單還是按行、是按收貨日期還是按入賬日期。然後在「表現是否達標？」上放一個真實的門檻，由品質與採購共同議定，並訂明它適用於哪一段評估期間。

3. 在期間開始之前議定記分卡的權重

   決定品質、交付、價格與服務各佔多少權重，並把它公開。資料到手之後才敲定的權重，看上去就像答案是先揀好的。把指標數量控制得足夠少，令每一個都可以由系統取出來、而不是靠人手拼湊，並在「計算供應商記分卡」上註明由誰編製、取自哪份報表。

4. 界定有條件狀態究竟限制了甚麼

   有條件狀態只有在真的咬得住時才有用。在那一步上寫清楚它在你們機構裡代表甚麼：不再派發新工作或新料號、只限指定的類別或地點、到貨檢驗由你們付款還是由對方付款，以及一個固定的覆檢日期，而不是任由它悄悄失效。

5. 訂定呈報的決定權與退出途徑

   指名誰可以批准剔出名冊、誰必須被諮詢——通常是品質與預算負責人，而不是採購員一個人。在動用這條分支之前先核對合約裡的通知條款；如果這間供應商是單一供應商，還要額外加一步，因為在沒有合資格替代方案的情況下剔出名冊，是把問題挪了個地方，而不是解決了它。

常見問題

供應商評估和供應商批准有甚麼分別？

批准決定的是一間供應商到底可不可以被使用，以及可以用在哪些類別、地點或料號上。評估問的是一間已經在用的供應商在一段訂明的期間裡表現如何，並產出一份帶著結果的評價。兩者跑在不同的時鐘上：批准發生一次，之後周期性更新；評估則每個周期都重複一次。把兩者分開，可以避免一條處於活躍狀態的供應商紀錄悄悄被讀成一張空白支票式的批准。第一個問題請用供應商審批流程範本，第二個問題用這一份。

供應商應該多久評估一次？

按關鍵程度和採購金額來設定頻率，而不是給所有人同一個間隔：對那少數幾間可以令生產停頓或令你們違背客戶承諾的供應商，做頻繁的正式評估；對長尾則做一次較輕量的年度檢討。把這個間隔記錄在合資格供應商名冊的條目上，這樣它就不必倚賴某個人的日曆。同時亦要加上事故觸發條件——這正是這張圖第二條分支的用途——因為嚴重的失誤很少會等到評估日期。ISO 9001:2015 要求對外部供應者進行監察和重新評價，但沒有規定間隔，因此節奏由你們自己界定並說明理由。

供應商記分卡應該量度甚麼？

四個家族基本就夠了。品質：缺陷或不符合項比率、被拒批次、糾正措施的回應時間。交付：準時而且齊備的交付表現，以及對所報交付周期的遵守情況。價格：對照議定價目的價格，加上供應商在其他地方給你們造成的成本，例如返工、趕急和生產線停頓。服務：回應速度、文件準確性以及問題的處理方式。盡可能由合約裡取用這些指標，把清單保持得足夠短、可以由系統取數，並為它們設定權重，令一個漂亮的價格無法掩蓋一個品質問題。

供應商應該在檢討會之前看到記分卡嗎？

應該，而且這張圖把它做成了一個獨立的步驟。提前把初稿發過去，給了供應商質疑某個數字、或者補充你們並不掌握的背景的機會——例如一次因為你們改了規格而造成的延誤。這樣會議就可以談原因和措施，而不是談誰的資料才對。它同時亦消除了改善計劃最終不了了之的最常見藉口，也就是供應商從來沒有認可過背後的那些數字。

如果一間供應商一直達不到改善目標，會怎樣？

那就是呈報分支。在一次複檢未通過之後，「是否持續未達標？」給出三個有據可查的答案：在進展真實但緩慢時，用修訂後的里程碑延長計劃；把供應商轉為有條件狀態，限制範圍並加嚴檢驗；或者剔除該供應商並就該類別重新招標。三者最終都會落到合資格供應商名冊的一次更新上，好令紀錄反映實際的決定。在剔出名冊之前，請核對合約裡的通知條款，以及是否存在合資格的替代方案，尤其是在這間供應商是單一供應商的情況下。