合約續期流程圖（由通知限期到簽署續約）
合約續期流程圖：預警觸發、負責人核對、通知限期、開支與履約檢視，續約、重新談判、重新招標或任其屆滿，對照授權審批上限審批，簽署並更新登記冊。
甚麼是合約續期流程圖（由通知限期到簽署續約）流程
大部分合約並不是被續約的，而是自動滾存下去。登記冊在屆滿前六十天提醒某個人，而那時候九十天的通知期早已關閉；被記為負責人的那位同事，十八個月前已經離職；至於決定本身，則以一張發票的形式自行宣告——價格沒有人議定過，還被一條由簽約當日起就一直複合累積的調價條款推高了。一個只以試算表上一個日期欄位形式存在、此外別無其他的續約流程，其預設結果就是這樣。第二種失效更隱蔽，代價也更高。續約準時完成，由有權簽署的人簽署，卻沒有人問過那樣東西究竟有沒有被用過：按早已減半的人數買下的授權、業務從來沒有達到過的最低用量承諾、兩年來每個季度都不達標、卻從未申索過一次服務積分的服務水平。全部都憑客戶經理一句「大致上沒有甚麼變動」而續了下去。通知窗口是整個合約期之內唯一一個抽身離開毫無代價的時點，供應商很清楚它落在哪一天，而大部分機構就這樣讓它過去，甚至沒有察覺它曾經存在。
這張圖是由買方角度畫的：你們的機構是客戶，問題是要不要繼續付錢給一家供應商。賣方那一面在同一份日曆上運行，只是角色對調，而其中最要緊的一半——一位想要離開的客戶——在 /yue/templates/客戶取消服務流程 上的客戶取消服務流程圖裡。本頁不涵蓋的，是對條文本身的審查。標註條款、按談判手冊改紅線、議定責任上限，屬於 /yue/templates/合約審查流程 上的合約審查流程；本圖在「審查有改動的條文」一步呼叫那部分工作，而不是把它重複一遍。它亦不是那道授權階梯。誰可以在多大金額範圍內代表機構作出約束、簽署本如何歸檔，由 /yue/templates/合約審批流程 上的合約審批流程訂明，而續約沿用同一道階梯，不會另立一套。它更不是那張評分卡。就一家供應商為你們所做的一切為其評分，而且按一個與任何單一合約日期無關的周期進行，是 /yue/templates/供應商評估流程 上的供應商評估流程；本圖在「檢視履約表現與未來需求」一步讀取那個評分，然後問一個更窄的問題：這份合約應不應該在這個限期之後、按這些條款繼續下去。
這裡畫出了三個大部分續約程序都留作默契的決策。「通知窗口是否仍然開放？」在任何檢視工作動手之前就要問，因為限期一過，答案就已經定了，而唯一誠實的結果是「合約期已按預設自動續期」。給它一個終止方框、而不是一條繞回檢視的路線，正是重點所在：錯過限期之後要做的，是把下一個限期記進日曆，而不是再作甚麼決定。「採用哪一條續約路徑？」是四選一，而不是一個是非題：原條款續約、重新談判、重新招標、任其屆滿。按不變條款續約同樣是一個應該計價並經過審批的決定；而任由一份合約屆滿，只有在有人把這個問題大聲問出來的時候，才會成為一個選項。至於「接替方案能否在屆滿前就緒？」，攔的是那種把一次體面的重新招標變成緊急狀況的失效——尋源工作超時，在任供應商心裡有數，而業務方不惜任何價錢也要有東西頂上。本圖把這種情況導向「議定短期過渡延期」，並讓它重新走一次審批泳道，因為一段過渡期就是一次年期較短的續約，而它面對的授權問題一模一樣。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 六條角色泳道——合約負責人、採購、財務、審批權責人、法律與供應商——橫跨六個階段：續約預警、檢視與決策、談判、審批、簽署與更新，以及退出與結束。
- 一個預警觸發，加上任何分析開始之前的兩項清理工作：「合約負責人是否仍在職？」，其「已出缺」分支走「將合約改派新負責人」；以及「確認通知期與通知限期」，它讀的是合約條文，而不是登記冊上那個欄位。
- 「通知窗口是否仍然開放？」在任何檢視工夫花下去之前就先問，其「已錯過」分支在「合約期已按預設自動續期」處結束流程，而不是繼續裝作還有選擇餘地。
- 四選一的「採用哪一條續約路徑？」——原條款續約、重新談判、重新招標、任其屆滿——由財務泳道的「調取開支、使用量與價格基準」與合約負責人泳道的「檢視履約表現與未來需求」供給它所需的材料。
- 一個跨三條泳道畫出的談判循環：採購作出「提出價格與條款修改」，供應商泳道承接「回覆還價方案與紅線修訂」，法律則負責「審查有改動的條文」；其後「談判結果是否可接受？」以三條分支收結——接受、再談一輪，或者放棄續約轉為重新招標。
- 在「是否在授權審批上限之內？」處對照授權審批階梯審批，然後是簽署與「更新登記冊、ERP 與預算」；另加一條退出路線，發出書面通知、規劃交接，並檢驗「接替方案能否在屆滿前就緒？」，把未就緒的情況繞回「議定短期過渡延期」。
何時使用本範本
- 你們曾經被一次自動續期反咬一口，希望登記冊提醒的是通知限期，而不是屆滿日期。
- 你們的合約登記冊上寫著早已離職的負責人，而沒有人講得出誰有權決定一次續約要不要進行。
- 續約是按加幅大小、而不是按續約金額來審批的，於是一家只要求加價百分之四的供應商，永遠碰不到這份合約本身應該落入的那一級。
- 你們多年來第一次為某個採購類別重新招標，需要把通知、退出與交接和尋源時間表並排畫出來。
- 你們正在設定合約全生命週期管理工具或續約儀表板，希望在有人把提示與審批路由做進系統之前，先把流程議定下來。
運作方式
把泳道改成你們自己的機構
把合約負責人、採購、財務、審批權責人、法律與供應商換成你們實際有的角色。讓合約負責人與採購保持分開：一個掌握業務需求，另一個運行流程；把兩者合而為一，正是續約最後由「誰回了供應商那封電郵」來決定的原因。規模較小的機構會把法律併入外聘顧問、把審批權責人併入一位董事；與其在圖裡留一條從不做事的泳道，不如把它們合併。泳道按決策角色來分，而不是按具體的人來分，這樣一次架構重組之後，圖依然成立。
把提示設在通知限期上，而不是屆滿日
由通知限期倒推。取屆滿日期，減去通知期，再減去一次檢視加一次審批在你們機構裡真正需要的時間——對大部分機構而言，那是另外六到十二個星期。這個數字，而不是「屆滿前九十天」，才是「續約預警已觸發」應該發出的時點。把通知限期在登記冊裡存成一個獨立欄位，而不是留在某個人的腦袋裡推算；並且給高金額或會自動續期的合約比其餘合約更長的前置時間。
界定檢視必須交出的續約文件包
決定「調取開支、使用量與價格基準」在任何人與供應商對話之前必須交回甚麼：實際開支對比合約金額、實際用量對比買下的份量、合約期內每一年實際套用的調價幅度以及它本應掛鈎的指數、已賺取與已申索的服務積分、未了結的問題，還有一個當下的市場對照價。每一個數字都要指定負責人。如果這份檢視是在會議進行期間才拼湊出來，它就會由供應商的數字拼湊出來——而那正是你們想避開的位置。
把你們真實的門檻寫到權限決策上
「是否在授權審批上限之內？」在你們把成文的分級以數字附上去、並為每一級寫上具名角色之前，都是空的。也請在「確認續約金額與預算涵蓋」上訂明金額口徑：整段續約期的全部金額，包括它所產生的任何選擇權、已知的浮動開支以及複合累積的調價——而不是與去年的差額，因為那正是一份大額合約憑一個小加幅被放行的方式。另外補上不論金額都會升級的觸發條件：不設上限的責任、個人資料處理、獨家條款、超出你們標準的年期，或者一家已經在改善計劃之中的供應商。
議定通知怎樣發出，以及退出包含甚麼
把發出通知的機制寫到「以書面發出終止通知」上：合約要求的形式、必須送達的法律主體與地址、由誰簽署，以及送達證明如何保存。然後用你們真實的義務把「規劃退出、資料交還與交接」填滿——以可用格式匯出資料及其後的刪除、設備或鎖匙的交還、知識轉移、合約本來就已經要求供應商提供的任何終止協助，以及最後一期發票。兩者都落在離開的路線上，而且兩者都是趁供應商仍然想要這次續約的時候比較容易談妥，一旦他們知道自己已經輸掉，就難得多。
與真正運行它的人一起走一遍，然後發佈
把畫好的圖拿給一位合約負責人、一位採購同事、掌管登記冊的人，以及真正落筆簽署的那一位，用一宗正在進行的續約由頭到尾走一次。要問圖哪裡錯了，而不是問它看起來對不對；分歧會落在通知限期、金額口徑，以及誰有權對供應商說不這三處。改正它，補上門檻與登記冊欄位，然後發佈那一版並保留此前的版本，令日後打開它的人知道自己看的是哪一版。
常見問題
合約續約流程包含哪些步驟？
一個可行的次序是：按通知限期而不是屆滿日期發出續約預警；確認合約仍有一位具名負責人，沒有就改派；由合約本身讀出年期、通知期與續約機制；核對通知窗口是否仍然開放；調取開支、使用量、調價與市場基準數據；檢視履約表現以及需求是否仍然存在；決定路徑——原條款續約、重新談判、重新招標或任其屆滿；提出並談判價格與條款的修改；只讓法律審查真正改動了的部分；以全期口徑為續約計價並確認預算已覆蓋；對照授權審批權限表檢驗，超出層級就升級；簽署並交換文件；然後更新登記冊、採購系統與預算，並把提示重設到新的通知限期上。退出路線另加兩步：發出書面通知，以及規劃資料交還與交接。
合約續約與合約審批有甚麼分別？
合約審批是續約裡面的一個階段，而不是它的替代品。/yue/templates/合約審批流程 上的審批流程，回答的是一個關於條文已經談妥的合約的管治問題：這個人是否有權以這個金額令機構作出承諾、簽署是否正確、簽署本連同它的關鍵日期有沒有歸檔？續約則是那個產生出「一份可供審批的東西」的更大循環。它在屆滿之前就以一個預警、一位具名負責人和一個通知限期開始，把大部分工夫花在「這份合約究竟應不應該繼續」上，而且可以在完全沒有尋求任何審批的情況下結束——一份已經發出的終止通知，是一個完全合格的結果。如果你們已經確定要續約、只需要那條簽署路徑，請用審批範本；如果問題是要不要續、以及按甚麼條款續，請用這一份，它會在「是否在授權審批上限之內？」處把議定好的續約交回同一道授權階梯。
合約續約流程應該提前多久開始？
由通知限期倒數，而不是由屆滿日期倒數，再加上你們自己的流程所需的時間。如果合約帶有九十天通知期，而一次檢視加一次審批實際上要八個星期，那麼流程大約要在屆滿前五個月開始——如果桌面上還擺著重新招標，就要再長一些，因為任何有份量的尋源工作，很少能在三個月之內走完。這裡沒有一個放諸四海皆準的數字，所以真正有用的動作，是把通知限期存成登記冊裡的一個欄位，並按合約類型設定前置時間：高金額、會自動續期或難以替換的供應商最長，用你們自己範本簽訂、屆滿即止的小額合約最短。一份只建基於屆滿日期的續約日曆，在每一份帶有通知期的合約上都會遲到。
甚麼是自動續期條款？要怎樣才停得住？
自動續期（英文常寫作 evergreen）條款的意思是：除非有一方在指明的限期之前發出通知，否則合約自動延長一個新的年期。其效果是決策時點變成了通知限期而不是屆滿日期，而沉默等同同意。要停住它，就要在那個限期之前，按合約指明的形式發出通知——通常要書面、送到具名的主體與地址，有時還要用掛號方式——並保存送達證明；在大多數協議之下，發一封電郵給客戶經理並不構成通知。即使你們仍然可能續約，也照樣先發出通知，因為通知可以經雙方同意撤回，而錯過的限期無法挽回。本圖把這個陷阱畫了出來，而不是假設它不存在：「通知窗口是否仍然開放？」在任何檢視工夫花下去之前就先問，而錯過的窗口會在「合約期已按預設自動續期」處結束流程，並把下一個窗口記進日曆。
續約時應該重新談判，還是重新招標？
當需求穩定、供應商履約良好，走樣的只是價格、用量或服務水平時，就重新談判——一次帶著真實用量數據和一個可信替代方案的續約對話，通常拿回來的比一次招標的成本更多。當你們答不出價格是否具競爭力、當規格改動大到當初的批出已經描述不了你們現在買的東西，或者當在任供應商拿著這份工作已經久到沒有人試過市場，就重新招標。實際上作決定的，往往是兩項現實約束而不是原則。一次招標在時間與內部投入上都有成本，要合約金額到達某個水平才回本；而一次趕不及在屆滿前完成的重新招標，要麼需要提早發出通知，要麼需要一段過渡延期——這正是本圖把「接替方案能否在屆滿前就緒？」的未就緒情況導向「議定短期過渡延期」，而不是任由限期溜走的原因。
此流程所處的位置
在大多數機構中，此流程緊接供應商評估流程圖（持續表現）之後。
它是合約生命週期中的其中一個步驟。
第 1 步: 合約審查流程圖：由接收到議定條款
第 2 步: 供應商合約談判流程圖
第 3 步: 合約審批流程圖（審批、簽署、生效）
第 4 步: 電子簽署傳送流程圖（由簽署套件到已簽紀錄）
電子簽署傳送流程圖：鎖定獲批文本、核實簽署權限與身份、設定簽署次序、處理拒簽、失效或派送失敗、驗證完成證書及文件完整性，再保存紀錄。
第 5 步: 合約續期流程圖（由通知限期到簽署續約） 當前位置
合約續期流程圖：預警觸發、負責人核對、通知限期、開支與履約檢視，續約、重新談判、重新招標或任其屆滿，對照授權審批上限審批，簽署並更新登記冊。