供应商评估流程图（持续绩效）

什么是供应商评估流程图（持续绩效）流程

供应商评估，是你们对已经在采购的供应商所做的事。按固定周期，或者在出了事的时候，你们把上一个期间真实的样子收集起来——缺陷与不合格、对照确认日期的交付、对照商定价目的价格、以及当你们急着要东西时供应商是怎么表现的——对照合同里的 KPI 打分，然后决定接下来会发生什么。有用的产出是一份带着后果的评价，而不是一份报告。

它不是供应商选择，也不是供应商批准。选择是在一项尚未落地的需求上从若干选项中挑一个，那属于供应商选择决策树。批准决定的是一家供应商到底能不能被使用、能用在哪些品类和地点，那属于供应商审批流程；而供应商准入则负责把合同、经过验证的银行信息和主数据配置好，让一家新供应商可以被付款。一家第三方值得投入多深的尽职调查，又是另一个判断，属于供应商风险评估。这一页从上述这些之后才开始：供应商已经在名录上，订单正在流动，问题是这一切是否应该原样继续下去。

通常有两件事会毁掉一条供应商评估流程。第一件是数据。三个部门各握一部分，交付达成率按对做统计的人最方便的那个日期来衡量，于是评审会上的时间全花在争论数字上、而不是原因上。第二件是后果。相当多的组织兢兢业业地产出记分卡，却没有一条写下来的路径能把一个糟糕的分数变成真的会发生的事情——于是供应商在一两个周期之内就琢磨明白了：这份评价只是摆设。下面这张图两件事都处理了：四条各有具名负责人的并行取数，以及一个通往改进计划、复测和一条以有条件状态或移出名录收尾的升级分支的阈值决策。ISO 9001:2015 第 8.4.1 条要求组织确定用于监视和重新评价外部供应方绩效的准则，并保留结果及由此产生的措施的记录。该标准既没有规定某种特定流程，也没有规定某个特定间隔，因此请把这张图当作一个可以调整的起点，而不是一套本身就构成合规的体系。

本流程图涵盖的内容

本模板包含

• 五条角色泳道——采购、质量、收货与运营、财务、供应商——横跨六个阶段：触发、数据采集、记分卡、评审、改进与结果。
• “计划内还是事件驱动？”处的两个入口：计划内那条分支直接进入确认 KPI 与评估期间，而事件那条分支会先在质量泳道里记录触发事件，好让一次周期外的评估留下与计划内评估相同的记录。
• 四条并行取数，每条对应一个 KPI 家族、也对应一个部门：来自质量的缺陷与不合格数据、来自收货与运营的交付与交货周期数据、来自财务的价格与成本偏差，以及来自采购的服务与响应时间评价。
• 一份对照商定 KPI 计算出来、并在会议之前发给供应商作书面回应的记分卡，好让评审讨论的是原因，而不是谁的数字才算数。
• 供应商会议之后的“绩效是否达标？”：达标直接走向合格供应商名录的更新，而低于要求则开启一份带里程碑的改进计划、供应商侧的纠正措施，以及一次“是否达成改进目标？”的复测——它会把已经恢复的供应商送回同一处名录更新。
• “是否持续未达标？”处的三向升级——延长计划并绕回、把供应商置于有条件状态，或者移除该供应商并对该品类重新招标——所有结果都汇聚到合格供应商名录的更新，并把结论带进后续的采购决策。

何时使用本模板

• 你们有一份合格供应商名录，却没有一套可重复的办法去检查名录上的供应商是否仍然合格。
• 质量、收货与财务各自握着绩效画面的一部分，而在评审会开始之前没有人把它拼起来。
• 记分卡照做，但一个糟糕的分数之后什么也不会发生，于是供应商已经学会：这份评价没有任何后果。
• 一位客户、一家认证机构或一位内部审计员问起你们如何监视和重新评价供应商，而诚实的证据是一串邮件。
• 你们要商定谁可以把一家供应商置于有条件状态、谁可以把一家移出名录，以及这个决定在哪一点上就不再属于采购员。

运作方式

1. 打开模板并重命名泳道

   把采购、质量、收货与运营、财务与供应商换成你们实际拥有的职能。如果一个人同时管质量和收货，就把这两条泳道合并，而不是留下一条几乎是空的。即使供应商永远看不到这张图，也要保留供应商泳道：它标出了那两个取决于你们组织之外某个人的步骤，而整个周期通常正是卡在那里。

2. 把你们的 KPI 和阈值写进图里

   用“确认 KPI 与评估期间”上的注释，记录合同或服务协议里已经存在的那些指标，并把每一个都定义得毫不含糊——交付达成率是对照最初确认的日期还是修订后的日期、是按整单还是按行、是按收货日期还是按入账日期。然后在“绩效是否达标？”上放一个真实的阈值，由质量与采购共同商定，并写明它适用于哪一段评估期间。

3. 在期间开始之前商定记分卡的权重

   决定质量、交付、价格与服务各占多少权重，并把它公开。数据到手之后才敲定的权重，看上去就像答案是先选好的。把指标数量控制得足够少，让每一个都能从系统里取出来、而不是靠人工拼凑，并在“计算供应商记分卡”上注明由谁编制、取自哪份报表。

4. 定义有条件状态究竟限制了什么

   有条件状态只有在真的咬人时才有用。在那一步上写清楚它在你们组织里意味着什么：不再派发新业务或新料号、仅限指定的品类或地点、到货检验由你们出钱还是由对方出钱，以及一个固定的复审日期，而不是任其悄悄失效。

5. 定下升级的决定权与退出通道

   指名谁可以批准移出名录、谁必须被征询——通常是质量与预算责任人，而不是采购员一个人。在动用这条分支之前先核对合同里的通知条款；如果这家供应商是单一来源，还要额外加一步，因为在没有合格替代方案的情况下移出名录，是把问题挪了个地方，而不是解决了它。

常见问题

供应商评估和供应商批准有什么区别？

批准决定的是一家供应商到底能不能被使用，以及能用在哪些品类、地点或料号上。评估问的是一家已经在用的供应商在一段明确的期间里表现如何，并产出一份带着结果的评价。两者跑在不同的时钟上：批准发生一次，之后周期性刷新；评估则每个周期都重复一遍。把两者分开，可以避免一条处于活跃状态的供应商记录悄悄被读成一张空白支票式的批准。第一个问题请用供应商审批流程模板，第二个问题用这一份。

供应商应该多久评估一次？

按关键程度和采购金额来设定频率，而不是给所有人同一个间隔：对那少数几家能让生产停摆或让你们违背客户承诺的供应商，做频繁的正式评估；对长尾则做一次较轻量的年度评审。把这个间隔记录在合格供应商名录的条目上，这样它就不必依赖某个人的日历。同时也要加上事件触发条件——这正是这张图第二条分支的用途——因为严重的失效很少会等到评估日期。ISO 9001:2015 要求对外部供应方进行监视和重新评价，但没有规定间隔，因此节奏由你们自己定义并说明理由。

供应商记分卡应该衡量什么？

四个家族基本就够了。质量：缺陷或不合格率、被拒批次、纠正措施的响应时长。交付：准时且齐套的交付表现，以及对所报交货周期的遵守情况。价格：对照商定价目的价格，加上供应商在别处给你们造成的成本，例如返工、加急和产线停工。服务：响应速度、文件准确性以及问题的处理方式。尽可能从合同里取用这些指标，把清单保持得足够短、可以从系统里取数，并给它们设定权重，让一个漂亮的价格无法掩盖一个质量问题。

供应商应该在评审会之前看到记分卡吗？

应该，而且这张图把它做成了一个独立的步骤。提前把草稿发过去，给了供应商质疑某个数字、或者补充你们并不掌握的背景的机会——例如一次因为你们改了规格而造成的延迟。这样会议就可以谈原因和措施，而不是谈谁的数据才对。它同时也消除了改进计划最终不了了之的最常见借口，也就是供应商从来没有认可过背后的那些数字。

如果一家供应商一直达不到改进目标，会怎么样？

那就是升级分支。在一次复测未通过之后，“是否持续未达标？”给出三个有据可查的答案：在进展真实但缓慢时，用修订后的里程碑延长计划；把供应商转为有条件状态，限制范围并加严检验；或者移除该供应商并对该品类重新招标。三者最终都会落到合格供应商名录的一次更新上，好让记录反映实际的决定。在移出名录之前，请核对合同里的通知条款，以及是否存在合格的替代方案，尤其是在这家供应商是单一来源的情况下。