供应商纠正措施流程图（SCAR，从开具到结案）
供应商纠正措施流程图（SCAR）：筛选失效、带期限开具、双方同时遏制库存、证实根本原因与流出点、在约定批次内验证有效性，然后结案或升级。
运作方式
把泳道改成你们自己的组织结构
把发现部门、供应商质量、供应商、采购和质量经理换成你们真实存在的角色。发现部门之所以写得笼统，是因为触发既可能来自来料检验，也可能来自产线，还可能来自市场端，而这三条都应当进入同一套流程，而不是三套并行的流程。如果开具 SCAR 和评审回复是同一位 SQE 在做，那就让这条泳道保持单一，而不要凭空造出一个并不存在的评审人。哪怕是小厂，也不要删掉采购这条泳道：总得有人承担商务后果，如果没有人承担，升级那条分支就只是装饰。
把触发判定写成数字，再加一条历史规则
“是否严重或重复发生？”在你附上数字之前是空的。定一个劣质成本的门槛值，列出无论成本多少都要升级的特性——安全、法规、形状配合功能，以及任何客户明确规定的项目——再把“重复”定义为同一家供应商、同一个料号在一个滚动期间内出现同一种失效模式。然后确定谁可以不经请示就开具 SCAR。如果只有质量经理可以，那就等着看检验员改写一张拒收单了事，而本来足以支撑这份 SCAR 的那条趋势，也会跟着一起消失。
定死回复期限，以及谁有权延期
给 SCAR 四个时钟，而不是一个日期：确认、遏制、根本原因连同拟定计划，以及有效性验证。一个工作日、二十四到四十八小时、十到十五个工作日，再加上一个约定的批次数，是通常的形状，也大体就是一份 8D 回复表所依据的节奏。数字本身没有那么要紧，要紧的是把它们写进供应商质量协议，让它们成为合同义务，而不是一厢情愿。指明谁有权批准延期，并在批准时记到 SCAR 上——没有记录的延期，正是一场十天的调查悄悄变成三个月的原因。
写明一份可接受的计划必须包含什么
把“计划是否接受？”变成一张评审人每次都照着用的检查清单。一份可接受的计划要把纠正和纠正措施分开，同时回答发生与流出两个问题，为每一项措施指定责任人和日期，写明切换日期以及切换后的库存如何标识，并说明同一个原因还波及哪些料号、产线和工厂。再加一条规则：重新培训永远不能单独成立——它是被退回的 8D 上最常见的一行答案，也是最不耐久的一个。
用批次数来定验证周期，并把费用索赔一并谈定
在接受计划时就决定有效性怎么证明：连续多少批交付、受影响特性上抽多少样、由谁来检、什么结果算不通过。用批次数而不是天数来表达这个周期，低产量供应商才算真的被验证过。既然谈到这里，就把费用索赔一并谈定——挑选工时、返工、加急运费、报废——因为一份从来不提钱的 SCAR，正是供应商最先放到一边的那一份，而且索赔单在证据还新鲜的时候开出来要容易得多。
和供应商一起走一遍，然后发布一个版本
在正式采用之前，把定稿的图发给两三家供应商，问他们哪些步骤做不到、为什么。这些答案对期限和证据包的改进，通常比再做一轮内部评审更管用。然后再和你们的检验员、SQE，以及日后要作升级决定的那位采购一起走一遍，按他们真正会做的样子改正过来，再发布该版本并保留此前的版本，让日后打开它的人知道自己看的是哪一版。
常见问题
供应商纠正措施（SCAR）流程包含哪些步骤？
隔离受影响的库存，并附证据上报这项不合格；判断它是否严重或属于重复发生、因而值不值得开一份 SCAR；连同完整的证据包与分开的回复期限一起发出请求；要求供应商确认接收并指定响应团队；在供应商处、在途、你们厂内，以及如果已经流到那一步的话在你们客户处，遏制受影响的库存；确定发生的根本原因，并单独确定供应商自身控制没能拦住它的流出点；提出并接受一份纠正措施计划；带着切换日期和实物标识实施它；更新控制计划并向类似料号横向展开；在约定的批次数内验证有效性；然后结案，或者走升级路径——重新调查、现场过程审核，或取消资格。这个顺序对应的就是 8D 的那套章法，也是大多数供应商回复表所依据的骨架；而实践中最常被跳过的两步，是流出点和验证周期。
SCAR 和 CAPA 有什么区别？
CAPA 是对内的：问题针对你们自己的流程提出，由你们自己的人调查，由你们自己的管理层批准计划，整改效果你们走过去看一眼就能确认。SCAR 跨过了一条公司边界，仅这一点就改变了全部机制。没有合同赋予的权利，你们无法指挥另一家公司的调查、无法选定他们的方法、无法调阅他们的过程数据，也无法走进他们的产线——所以这份请求必须自带足够让对方开工的证据，而期限必须写在供应商协议里，而不是写在你们自己的程序文件里。验证方式也变了：你们看不到整改是怎么做的，所以有效性只能靠切换日期之后的那些交付来证明。而当回复很差时，你们的手段是商务性的，而不是管理性的——受限状态、现场审核、费用索赔、取消资格。对内的那一版在 /zh/templates/纠正与预防措施流程 上；而一次流到你们客户那里的供应商失效，通常两者都需要，因为它同时也是你们自己体系里的一项不合格。
什么是流出点，它为什么重要？
发生的根本原因解释的是缺陷为什么被做出来。流出点解释的是它为什么离开了供应商现场，而不是被拦下来。这是两个不同的问题，答案不同，而且几乎总是对应不同的对策：刀具提前磨损是发生原因，而终检每小时只抽一件，才是没有人发现它的原因。8D 的章法要求两者都答，而流出这一半正是退回来的表格里最常缺的那一半，因为“把换刀频次改一改”读起来就已经像一个完整的答案了。它在商务上和技术上一样重要：如果只修了发生原因，那么这个流程下一次冒出别的失效模式时，同一个探测缺口还在原地。本图里，“确定流出点”是一个独立的步骤，而紧随其后的那道关口“根本原因与流出点是否已证实？”在写法上就是：只回答了两者之一的分析会被退回，而不是被接受。
应该给供应商多长时间回复一份 SCAR？
按不同的交付物设不同的时钟，而不是给整件事一个统一的日期。一个工作日内确认接收并给出响应负责人的姓名，是常见的做法，因为这对供应商几乎没有成本，而且能立刻告诉你这份请求到底有没有送到人手上。遏制在二十四到四十八小时内完成，因为在其余一切都还不清楚的时候，它是唯一能阻止问题继续扩大的部分，也是最值得先写出来的那个期限。根本原因连同拟定的纠正措施计划在十到十五个工作日内提交，这个天数要按失效的复杂程度来调整，而不是按你们的急迫程度——一项金相分析不是十天能干完的活，硬压下去，拿到的是一个猜测，不是一个原因。有效性验证根本不是一个日期，而是一个批次数。无论你们定下什么数字，都要把它们写进供应商质量协议，让它们具有合同效力，并指明你们这边谁有权批准延期。只活在你们自己程序文件里的期限，从供应商那一侧看过来，只是一种偏好。
供应商的纠正措施无效时，应该怎么办？
把一次无效的供应商纠正措施当作信息，而不是当作一次行政上的失败。多数情况下，它意味着原因找错了，而不是实施得马虎。本图里，验证关口的“无效”一侧既不关闭这条记录，也不把它悄悄重开：它通向“采取哪条升级路径？”——一个必须有人来担的决策，有三条出路。重新调查是把分析退回去，连同你们现在已经知道的东西，包括第一个原因已经被排除这一事实。现场审核是让你们亲自站到供应商厂里去看这个过程。取消资格则是开始为这个料号重新定点。该走哪一条，取决于严重程度、此前 SCAR 的次数，以及这个料号有多容易转移。通常和前两条一起出现的商务措施——转入受限状态、不再投放新业务，以及把挑选、返工、加急运费和报废费用索赔回来——归采购负责，而这个决定应当带着日期和签字人一并记录下来。一份重复出现两次却什么也没导致的 SCAR，正是审核员会抓住的发现，而这个模式属于 /zh/templates/供应商评估流程 上的周期性记分卡。