供应商纠正措施流程图（SCAR，从开具到结案）
供应商纠正措施流程图（SCAR）：筛选失效、带期限开具、双方同时遏制库存、证实根本原因与流出点、在约定批次内验证有效性，然后结案或升级。
什么是供应商纠正措施流程图（scar，从开具到结案）流程
供应商纠正措施请求，是在某家供应商的物料出了问题、而你们要的是问题不再发生、不只是把这一批换掉时，发出去的那份文件。它同时也是最容易流于形式的质量文件。那套路数大家都熟悉：一张照片加一段文字，用邮件发出去，上面没有任何日期；三周之后回来一份 8D 报告，根本原因写的是操作人员失误，纠正措施写的是对操作人员重新培训；因为周一就要用件，有人就把它签收了；此后没有人再核查任何东西；到了开春，同一个缺陷又送来了，于是重新打开档案，整件事从头再演一遍。它失效的三个位置是固定的。证据包太单薄，供应商就算真心想查也无从查起。计划被接受时，没有人问过一句：供应商自己的检验为什么没有拦住这个缺陷。而有效性验证——唯一一个真能证明点什么的步骤——要么从来没有排期，要么在碰巧合格的第一批到货上就签了字。
本图刻意只画纠正措施跨公司的那一半。你们自己的内部 CAPA——针对你们自己的流程提出的问题，由你们自己的人调查，由你们自己的管理层批准——在 /zh/templates/纠正与预防措施流程 上，而受控、面向法规的版本在 /zh/templates/纠正与预防措施工作流模板 上。这个区别不是措辞上的。在自己组织内部，你们可以强制启动调查、指定方法、调阅车间记录，并走到产线上去确认整改。跨过公司边界，你们什么都强制不了：你们只能要求，然后在回复很差时决定商务上怎么办——这正是采购在这里要占一条泳道、而流程最终止于一个可以走到取消资格的升级决策的原因。调查方法本身——问题描述、证据、5 Why 分析、原因验证——在 /zh/templates/根本原因分析流程 上，只是在这里由供应商来做，而不是由你们来做。通常触发一份 SCAR 的发现环节在 /zh/templates/来料检验流程 上。一份结案的 SCAR 会喂进周期性的记分卡，那在 /zh/templates/供应商评估流程 上；而一家供应商到底能不能用，则由 /zh/templates/供应商审批流程 来定。如果缺陷已经到了你们自己的客户那里，他们的投诉有自己的一条路，在 /zh/templates/客户投诉处理流程 上。
多数成文的 SCAR 程序留给判断的三件事，在这里被明确画了出来。“是否严重或重复发生？”摆在开具 SCAR 之前，因为一个把每一次拒收都变成 SCAR 的流程，只会积出一堆没人处理的积压，以及一个不再认真读它们的供应商；重复发生是与严重程度并列的另一个触发条件，也是最常被漏掉的那一个，因为它要求有人去翻历史记录，而不是只看眼前这一批货。“确定流出点”是一个独立的步骤，而不是根本原因下面的一个子问题，因为缺陷被做出来和缺陷流得出去是两回事，原因不同，对策也不同——一把提前磨损的刀具，和一个本来就不可能拦住它的抽样方案。而“在验证周期内是否有效？”是一条真实的分支，带着一条真实的失败路径：它的“无效”一侧通向“采取哪条升级路径？”，由采购在重新调查、现场审核与取消资格之间作出选择，而不是让这条记录被悄悄关掉。从“退回分析并列明缺口”折回去的回路，以及计划被退回后的回路，都是正常的；一份从来没有走过其中任何一条回路的 SCAR，多半是被接受得太轻易了。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 五条泳道——发现部门、供应商质量、供应商、采购、质量经理——铺在六个阶段上：发现与筛选、发出与确认、遏制、根本原因、纠正措施、验证与结案。
- 先筛选、再开具：“隔离并附证据上报”在发现的当下就把受影响的库存扣住，早于任何东西被发出去；随后由“是否严重或重复发生？”这道判定决定到底要不要开 SCAR，其“否”分支终止于“按一次性不合格处理”。
- 发出与确认被画成一次带时限的往返——“发出 SCAR，附证据与期限”、一道“是否在期限内确认？”的关口，以及一条折回原处的采购升级路径，而不是让一个不吭声的供应商把整条记录拖住。
- 边界两侧同时遏制：供应商泳道里的“遏制供应商库存与在途货物”，你们这一侧的“挑选仓库、在制品与成品库存”，以及一道“受影响产品是否已发出？”的决策——它把质量经理拉进客户通知与召回评估。
- 分成两半的原因分析——“确定发生的根本原因”之后接着“确定流出点”——都在“根本原因与流出点是否已证实？”这道关口后面，其“未证实”分支会把分析连同列明的缺口一并退回。
- 四个终点而不是一个：走完验证周期之后的“SCAR 已结案并更新供应商记录”，在筛选阶段就被分流出去的“按一次性不合格处理”，以及一道“采取哪条升级路径？”的决策，通向“升级为供应商现场审核”或“取消供应商资格并重新定点”。
何时使用本模板
- 你们要编写或修订供应商质量程序，需要用一张图说清楚哪些事由你们做、哪些事由供应商做，以及采购要在哪里介入。
- SCAR 现在是以带一张照片的邮件形式发出去的，没有人说得清有多少份还开着、开了多久、哪几份已经过了回复期限。
- 供应商的 8D 报告一次次把重新培训写成纠正措施，你们希望把流出点这个问题和计划接受这道关口写进流程，而不是留给碰巧接手评审的那个人。
- 某家供应商的缺陷已经到了你们的客户那里，你们这边和他们那边的遏制步骤需要出现在流程里，而不是待在某个人记得自己打过的一通电话里。
- 同一种失效模式在一家仍然在合格供方名录上的供应商身上反复出现，你们需要一条成文的路径，从纠正措施无效走到受限状态、现场审核或取消资格。
运作方式
把泳道改成你们自己的组织结构
把发现部门、供应商质量、供应商、采购和质量经理换成你们真实存在的角色。发现部门之所以写得笼统，是因为触发既可能来自来料检验，也可能来自产线，还可能来自市场端，而这三条都应当进入同一套流程，而不是三套并行的流程。如果开具 SCAR 和评审回复是同一位 SQE 在做，那就让这条泳道保持单一，而不要凭空造出一个并不存在的评审人。哪怕是小厂，也不要删掉采购这条泳道：总得有人承担商务后果，如果没有人承担，升级那条分支就只是装饰。
把触发判定写成数字，再加一条历史规则
“是否严重或重复发生？”在你附上数字之前是空的。定一个劣质成本的门槛值，列出无论成本多少都要升级的特性——安全、法规、形状配合功能，以及任何客户明确规定的项目——再把“重复”定义为同一家供应商、同一个料号在一个滚动期间内出现同一种失效模式。然后确定谁可以不经请示就开具 SCAR。如果只有质量经理可以，那就等着看检验员改写一张拒收单了事，而本来足以支撑这份 SCAR 的那条趋势，也会跟着一起消失。
定死回复期限，以及谁有权延期
给 SCAR 四个时钟，而不是一个日期：确认、遏制、根本原因连同拟定计划，以及有效性验证。一个工作日、二十四到四十八小时、十到十五个工作日，再加上一个约定的批次数，是通常的形状，也大体就是一份 8D 回复表所依据的节奏。数字本身没有那么要紧，要紧的是把它们写进供应商质量协议，让它们成为合同义务，而不是一厢情愿。指明谁有权批准延期，并在批准时记到 SCAR 上——没有记录的延期，正是一场十天的调查悄悄变成三个月的原因。
写明一份可接受的计划必须包含什么
把“计划是否接受？”变成一张评审人每次都照着用的检查清单。一份可接受的计划要把纠正和纠正措施分开，同时回答发生与流出两个问题，为每一项措施指定责任人和日期，写明切换日期以及切换后的库存如何标识，并说明同一个原因还波及哪些料号、产线和工厂。再加一条规则：重新培训永远不能单独成立——它是被退回的 8D 上最常见的一行答案，也是最不耐久的一个。
用批次数来定验证周期，并把费用索赔一并谈定
在接受计划时就决定有效性怎么证明：连续多少批交付、受影响特性上抽多少样、由谁来检、什么结果算不通过。用批次数而不是天数来表达这个周期，低产量供应商才算真的被验证过。既然谈到这里，就把费用索赔一并谈定——挑选工时、返工、加急运费、报废——因为一份从来不提钱的 SCAR，正是供应商最先放到一边的那一份，而且索赔单在证据还新鲜的时候开出来要容易得多。
和供应商一起走一遍，然后发布一个版本
在正式采用之前，把定稿的图发给两三家供应商，问他们哪些步骤做不到、为什么。这些答案对期限和证据包的改进，通常比再做一轮内部评审更管用。然后再和你们的检验员、SQE，以及日后要作升级决定的那位采购一起走一遍，按他们真正会做的样子改正过来，再发布该版本并保留此前的版本，让日后打开它的人知道自己看的是哪一版。
常见问题
供应商纠正措施（SCAR）流程包含哪些步骤？
隔离受影响的库存，并附证据上报这项不合格；判断它是否严重或属于重复发生、因而值不值得开一份 SCAR；连同完整的证据包与分开的回复期限一起发出请求；要求供应商确认接收并指定响应团队；在供应商处、在途、你们厂内，以及如果已经流到那一步的话在你们客户处，遏制受影响的库存；确定发生的根本原因，并单独确定供应商自身控制没能拦住它的流出点；提出并接受一份纠正措施计划；带着切换日期和实物标识实施它；更新控制计划并向类似料号横向展开；在约定的批次数内验证有效性；然后结案，或者走升级路径——重新调查、现场过程审核，或取消资格。这个顺序对应的就是 8D 的那套章法，也是大多数供应商回复表所依据的骨架；而实践中最常被跳过的两步，是流出点和验证周期。
SCAR 和 CAPA 有什么区别？
CAPA 是对内的：问题针对你们自己的流程提出，由你们自己的人调查，由你们自己的管理层批准计划，整改效果你们走过去看一眼就能确认。SCAR 跨过了一条公司边界，仅这一点就改变了全部机制。没有合同赋予的权利，你们无法指挥另一家公司的调查、无法选定他们的方法、无法调阅他们的过程数据，也无法走进他们的产线——所以这份请求必须自带足够让对方开工的证据，而期限必须写在供应商协议里，而不是写在你们自己的程序文件里。验证方式也变了：你们看不到整改是怎么做的，所以有效性只能靠切换日期之后的那些交付来证明。而当回复很差时，你们的手段是商务性的，而不是管理性的——受限状态、现场审核、费用索赔、取消资格。对内的那一版在 /zh/templates/纠正与预防措施流程 上；而一次流到你们客户那里的供应商失效，通常两者都需要，因为它同时也是你们自己体系里的一项不合格。
什么是流出点，它为什么重要？
发生的根本原因解释的是缺陷为什么被做出来。流出点解释的是它为什么离开了供应商现场，而不是被拦下来。这是两个不同的问题，答案不同，而且几乎总是对应不同的对策：刀具提前磨损是发生原因，而终检每小时只抽一件，才是没有人发现它的原因。8D 的章法要求两者都答，而流出这一半正是退回来的表格里最常缺的那一半，因为“把换刀频次改一改”读起来就已经像一个完整的答案了。它在商务上和技术上一样重要：如果只修了发生原因，那么这个流程下一次冒出别的失效模式时，同一个探测缺口还在原地。本图里，“确定流出点”是一个独立的步骤，而紧随其后的那道关口“根本原因与流出点是否已证实？”在写法上就是：只回答了两者之一的分析会被退回，而不是被接受。
应该给供应商多长时间回复一份 SCAR？
按不同的交付物设不同的时钟，而不是给整件事一个统一的日期。一个工作日内确认接收并给出响应负责人的姓名，是常见的做法，因为这对供应商几乎没有成本，而且能立刻告诉你这份请求到底有没有送到人手上。遏制在二十四到四十八小时内完成，因为在其余一切都还不清楚的时候，它是唯一能阻止问题继续扩大的部分，也是最值得先写出来的那个期限。根本原因连同拟定的纠正措施计划在十到十五个工作日内提交，这个天数要按失效的复杂程度来调整，而不是按你们的急迫程度——一项金相分析不是十天能干完的活，硬压下去，拿到的是一个猜测，不是一个原因。有效性验证根本不是一个日期，而是一个批次数。无论你们定下什么数字，都要把它们写进供应商质量协议，让它们具有合同效力，并指明你们这边谁有权批准延期。只活在你们自己程序文件里的期限，从供应商那一侧看过来，只是一种偏好。
供应商的纠正措施无效时，应该怎么办？
把一次无效的供应商纠正措施当作信息，而不是当作一次行政上的失败。多数情况下，它意味着原因找错了，而不是实施得马虎。本图里，验证关口的“无效”一侧既不关闭这条记录，也不把它悄悄重开：它通向“采取哪条升级路径？”——一个必须有人来担的决策，有三条出路。重新调查是把分析退回去，连同你们现在已经知道的东西，包括第一个原因已经被排除这一事实。现场审核是让你们亲自站到供应商厂里去看这个过程。取消资格则是开始为这个料号重新定点。该走哪一条，取决于严重程度、此前 SCAR 的次数，以及这个料号有多容易转移。通常和前两条一起出现的商务措施——转入受限状态、不再投放新业务，以及把挑选、返工、加急运费和报废费用索赔回来——归采购负责，而这个决定应当带着日期和签字人一并记录下来。一份重复出现两次却什么也没导致的 SCAR，正是审核员会抓住的发现，而这个模式属于 /zh/templates/供应商评估流程 上的周期性记分卡。
此流程所处的位置
在大多数组织中，此流程紧随过敏原管理流程图（从换型到生产放行）之后，并交接给供应商审核流程图（第二方审核）。
它是供应商质量中的一个步骤。
第 1 步: 供应商风险评估流程图（决策树）
第 2 步: 带加权评分的供应商选择流程图
第 3 步: 供应商审批流程图模板
第 4 步: 来料检验流程图（进货质量检验）
采购物料的来料检验流程图，涵盖待检挂起、随货证书核对、基于风险的抽样、实验室检测、放行入库，以及让步接收与退货处置。
第 5 步: 供应商纠正措施流程图（SCAR，从开具到结案） 当前位置
供应商纠正措施流程图（SCAR）：筛选失效、带期限开具、双方同时遏制库存、证实根本原因与流出点、在约定批次内验证有效性，然后结案或升级。
第 6 步: 供应商审核流程图（第二方审核）
供应商审核流程图模板：基于风险的审核方案、通知与日程、审核前资料包、首次会议、证据抽样、发现项定级、纠正措施计划，以及合格供应商名录状态。
第 7 步: 供应商评估流程图（持续绩效）