供應商糾正措施流程圖（SCAR，由發出到結案）
供應商糾正措施流程圖（SCAR）：篩選失效、附限期發出、雙方遏制庫存、證實根本原因與流出點、在約定批數內驗證成效，然後結案或呈報。
運作方式
把泳道改成你們自己的架構
把發現部門、供應商品質、供應商、採購與品質經理換成你們真實存在的角色。發現部門刻意寫得籠統，因為觸發可以來自收貨、來自生產線，也可以來自市場端，而三者都應該進入同一個流程，而不是三個並行的流程。如果同一位供應商品質工程師既發出 SCAR、又審閱回覆，就讓那條泳道保持單一，而不要憑空發明一個並不存在的覆核人。就算是小廠也不要刪掉採購那條泳道：總要有人承擔商務後果，如果沒有人承擔，呈報那條分支就只是裝飾。
把觸發測試寫成數字，再加一條歷史規則
「是否屬重大或重複失效？」在你附上數字之前是空的。訂一個品質不良成本的門檻，列出不論成本多少都要升級處理的特性——安全、法規、形狀配合與功能，以及任何由客戶指定的要求——並把「重複」定義為同一供應商、同一料號在一段滾動期間之內出現同一種失效模式。然後決定誰可以不經批准就開立一份 SCAR。如果只有品質經理可以，那就預料檢驗員會改為寫一張退貨單，並預料那條本來足以支持開立 SCAR 的趨勢，會跟著一起消失。
訂死回應限期，以及誰可以延長
給 SCAR 四個時鐘，而不是一個日期：確收、遏制、根本原因連同一份擬定計劃，以及成效驗證。一個工作天、二十四至四十八小時、十至十五個工作天，加上一個議定的批數，是常見的形態，亦大致就是一份 8D 回應表所圍繞的節奏。數字本身沒有那麼要緊，要緊的是把它們寫進供應商品質協議裡，令它們是合約義務，而不是良好願望。指名誰可以批准延期，並在批准時把它記在 SCAR 上——一次沒有留痕的延期，就是一項十天的調查悄悄變成三個月的方式。
寫明一份可接受的計劃必須包含甚麼
把「計劃是否接受？」變成一張你們的覆核人每次都用同一套方式去對的清單。一份可接受的計劃會把糾正與糾正措施分開、同時回答發生與流出、每一項措施都指明負責人與日期、訂明切換日期以及切換後的庫存將如何標示或貼標，並說明同一個成因還伸展到哪些其他料號、產線與廠區。再加一條規則：重新培訓本身永遠不足夠——它是退回的 8D 上最常見的單行答案，也是最不耐久的一個。
以批數訂下驗證期，並把費用追討一併談妥
在接受計劃的那一刻就決定成效將如何被證明：連續多少批交貨、受影響特性上的抽樣數量是多少、由誰去檢驗，以及甚麼結果算不合格。用批數而不是日數來表達這段期間，一個出貨量低的供應商才會真正被考驗到。既然談到這裡，就順帶把費用追討談妥——篩選工時、重工、加急運費、報廢——因為一份從不提錢的 SCAR，正是供應商會排到後面的那一份；而趁證據還新鮮時開出扣款通知單，要容易得多。
跟供應商一起走一次，然後發佈一個版本
在正式採用之前，把定稿的圖發給你們兩三家供應商，問他們哪幾步做不到、為甚麼。那些答案對限期與證據包的改善，通常比多做一次內部檢討更大。然後帶著它跟你們的檢驗員、供應商品質工程師，以及日後要作出呈報決定的那位採購員一起走一次，按他們實際會做的事去改正，再發佈該版本並保留此前的版本，令日後打開它的人知道自己看的是哪一版。
常見問題
供應商糾正措施（SCAR）流程包含哪些步驟？
隔離受影響的庫存，並附證據呈報該不符合項；判斷它是否屬重大或重複、因而值得開立一份 SCAR；連同完整的證據包與各自獨立的回應限期把要求發出去；令供應商確收並指定回應小組；在供應商處、在途中、你們廠內，以及如果已經去到那一步、在你們客戶處遏制受影響的庫存；確定發生的根本原因，並另外確定供應商自身管控未能攔截它的流出點；提出並接受一份糾正措施計劃；連同切換日期與已標識的庫存把它實施；更新管制計劃，並把這項發現橫向展開到同類料號；在議定的批數之內驗證成效；然後結案，或者走呈報途徑——重新調查、一次到廠的製程審核，或者剔除名冊。這個次序對得上 8D 的紀律，而大部分供應商回應表正是照它建起來的；最常被跳過的兩步，是流出點與驗證期。
SCAR 與 CAPA 有甚麼分別？
CAPA 是內部的：由你們針對自己的流程提出，由你們自己的人調查，由你們自己的管理層批准計劃，而你們走過去看一眼就能驗證整改。SCAR 跨過了公司邊界，單是這一點就改變了整套機制。沒有合約上的權利，你們無法指揮另一間公司的調查、選定他們的方法、翻閱他們的製程資料，或者走進他們的生產線——這正是為甚麼要求本身必須帶足夠的證據讓對方著手，而限期必須寫在供應商協議裡，而不是寫在你們自己的程序文件裡。驗證也不一樣：你們看不到整改是怎樣做出來的，所以成效要靠檢驗切換日期之後的交貨來證明。而當回覆不濟，你們的補救手段是商務的，不是管理的——有條件狀態、審核、費用追討、剔除名冊。內部版本在 /yue/templates/糾正與預防措施流程 上；一次去到你們客戶那裡的供應商失效，通常兩者都需要，因為它同時也是你們自己體系裡的一項不符合項。
甚麼是流出點，它為甚麼重要？
發生的根本原因解釋缺陷為甚麼被造出來。流出點解釋它為甚麼離開了供應商的廠區，而不是被攔了下來。這是兩條不同的問題，有不同的答案，而且幾乎總是需要不同的整改：刀具提早磨損是發生原因，而最終檢驗每小時只抽一件，才是沒有人察覺的原因。8D 的紀律要求兩者都答，而流出的那一半正是退回的表格上最常缺失的一半，因為一句關於調整換刀頻率的話，讀起來已經很像一個完整的答案。它在商務上與技術上同樣要緊：如果只修好了發生原因，同一個檢測缺口仍然原封不動地留在那裡，等著那個製程流出下一種失效模式。在本圖中，「確定流出點」是自成一步的，而緊接其後的關卡「根本原因與流出點是否已證實？」寫成只答了其中一條的分析會被退回，而不是被接受。
應該給供應商多長時間回應一份 SCAR？
為不同的交付物訂不同的時鐘，而不是為整件事訂一個日期。一個工作天之內確收並報上回應負責人的姓名，是常態，因為這對供應商沒有成本，卻立刻告訴你們這份要求究竟有沒有到過任何人手上。二十四至四十八小時之內完成遏制，因為在其餘一切仍然未知的時候，它才是阻止問題繼續擴大的那一部分，也是最值得先寫出來的一個限期。十至十五個工作天之內給出根本原因與一份擬定的糾正措施計劃，並且按失效的複雜程度、而不是按你們的急切程度去調整——一項金相分析不是十天的工作，假裝它是，換來的是一個猜測，而不是一個成因。成效驗證根本不是一個日期，而是一個批數。無論你們選甚麼數字，都要把它們寫進供應商品質協議，令它們成為合約義務，並指名你們機構之內誰可以批准延期。只活在你們自己程序文件裡的限期，從供應商那一側的邊界看過去，只是一種偏好。
如果供應商的糾正措施沒有奏效，應該怎麼辦？
把一項無效的供應商糾正措施當成資訊，而不是當成一次行政失誤。大多數情況下，它的意思是成因找錯了，而不是實施做得馬虎。在本圖中，驗證關卡的「無效」一側既不會把紀錄結案，也不會悄悄地把它重開：它通向「採用哪一條呈報途徑？」，一個必須有人承擔的決策，帶三條出路。重新調查是把分析連同你們現在已經知道的東西一併退回去，包括第一個成因已被排除這個事實。審核是讓你們到供應商廠區，親自去看那個製程。剔除名冊則是開始為該料號重新尋源。用哪一條，應該取決於嚴重程度、之前已有多少份 SCAR，以及該料號有多容易轉移。通常隨前兩條一起走的商務措施——轉為有條件狀態，令新業務不再下給它，以及把篩選、重工、加急運費與報廢的費用扣回——歸採購負責，而這個決定應該連同日期與具名的人一併記錄下來。一份重複發生了兩次卻沒有帶來任何後果的 SCAR，正是審核員會抓住的發現，而這種模式應該落到 /yue/templates/供應商評估流程 上的周期性記分卡裡。