Diagrama de flujo de acción correctiva a proveedores (SCAR)

Cómo funciona

1. Renombra los carriles según tu estructura

   Sustituye Función detectora, Calidad de proveedores, Proveedor, Compras y Responsable de calidad por los roles que de verdad tienes. Función detectora es deliberadamente genérica porque el disparador llega de recepción, de la línea y del campo, y los tres deberían entrar en el mismo proceso y no en tres procesos paralelos. Si un único técnico de calidad de proveedores emite el SCAR y además revisa la respuesta, deja ese carril como uno solo en vez de inventarte un revisor que no existe. No borres el carril de Compras ni siquiera en una planta pequeña: alguien tiene que asumir la consecuencia comercial y, si no lo hace nadie, la rama de escalado es decoración.

2. Escribe el criterio de disparo como cifras y una regla de historial

   «¿Fallo grave o reincidente?» es una pregunta inerte hasta que le pones números. Fija un umbral de coste de la no calidad, enumera las características que escalan cueste lo que cueste —seguridad, materia reglamentaria, forma-ajuste-función, todo lo que el cliente haya especificado— y define reincidencia como el mismo modo de fallo del mismo proveedor y la misma pieza dentro de un periodo móvil. Después decide quién puede abrir un SCAR sin pedir permiso. Si solo puede el responsable de calidad, cuenta con que el inspector escribirá un informe de rechazo en su lugar, y con que la tendencia que habría justificado el SCAR desaparecerá con él.

3. Fija los plazos de respuesta y quién puede ampliarlos

   Dale al SCAR cuatro relojes en vez de una fecha: acuse, contención, causa raíz con plan propuesto, y verificación de la eficacia. Un día laborable, de veinticuatro a cuarenta y ocho horas, de diez a quince días laborables y un número de lotes acordado es la forma habitual, y es aproximadamente aquello sobre lo que está construido un formulario 8D de respuesta. Las cifras importan menos que meterlas en el acuerdo de calidad con el proveedor, para que sean contractuales y no aspiracionales. Nombra a quien puede conceder una prórroga y déjalo registrado en el SCAR cuando lo haga: una prórroga sin rastro es la forma en que una investigación de diez días se convierte discretamente en una de tres meses.

4. Di qué tiene que contener un plan aceptable

   Convierte «¿Plan aceptado?» en una lista de comprobación que tus revisores apliquen igual todas las veces. Un plan aceptable separa la corrección de la acción correctiva, responde tanto a la ocurrencia como al escape, pone un responsable y una fecha en cada acción, declara una fecha de corte y cómo se marcará o etiquetará el material a partir de ella, y dice a qué otras piezas, líneas e instalaciones alcanza la misma causa. Añade una regla: la reformación nunca basta por sí sola. Es la respuesta de una línea más frecuente en un 8D devuelto y la menos duradera.

5. Fija la ventana de verificación en lotes y cierra la repercusión de costes

   Decide al aceptar el plan cómo se va a demostrar la eficacia: cuántas entregas consecutivas, qué tamaño de muestra sobre la característica afectada, quién las inspecciona y qué resultado cuenta como fallo. Expresa la ventana en lotes y no en días, para que un proveedor de bajo volumen quede realmente puesto a prueba. Ya que estás, cierra la repercusión de costes —horas de selección, retrabajo, transporte urgente, desecho—, porque un SCAR que no menciona dinero es el que el proveedor deja para el final, y el cargo es mucho más fácil de emitir mientras la evidencia sigue fresca.

6. Recórrelo con el proveedor y después publica una versión

   Envía el diagrama terminado a dos o tres de tus proveedores antes de adoptarlo y pregúntales qué pasos no pueden cumplir y por qué. Las respuestas suelen mejorar los plazos y el paquete de evidencias más que otra revisión interna. Después recórrelo con tus inspectores, con el técnico de calidad de proveedores y con el comprador que tendrá que tomar la decisión de escalado, corrígelo hasta que refleje lo que van a hacer de verdad, y publica esa revisión conservando las anteriores, para que cualquiera que lo abra más tarde sepa qué versión está leyendo.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son los pasos de un proceso de acción correctiva a proveedores (SCAR)?

Poner en cuarentena el material afectado y reportar la no conformidad con evidencias; decidir si es grave o reincidente y si por tanto justifica un SCAR; emitir la solicitud con el paquete completo de evidencias y con plazos de respuesta separados; conseguir que el proveedor acuse recibo y nombre un equipo de respuesta; contener el material afectado en el proveedor, en tránsito, en tu planta y, si ha llegado tan lejos, en tus clientes; determinar la causa raíz de la ocurrencia y, por separado, el punto de escape en el que fallaron los controles del propio proveedor; proponer y aceptar un plan de acción correctiva; implantarlo con una fecha de corte y el material marcado; actualizar el plan de control y extender el hallazgo a piezas similares; verificar la eficacia sobre un número de lotes acordado; y después cerrarlo o tomar la vía de escalado: reinvestigación, auditoría de proceso en las instalaciones del proveedor o baja de la lista de proveedores aprobados. Ese orden encaja con la disciplina 8D, que es la base de casi todos los formularios de respuesta de proveedor, y los dos pasos que más se saltan son el punto de escape y la ventana de verificación.

¿Qué diferencia hay entre un SCAR y un CAPA?

Un CAPA es interno: lo abres contra tu propio proceso, lo investiga tu gente, tu dirección aprueba el plan y verificas la solución yendo a mirar. Un SCAR cruza la frontera de la empresa, y ese solo hecho cambia la mecánica. No puedes dirigir la investigación de otra compañía, ni elegir su método, ni leer sus datos de proceso, ni recorrer su línea sin un derecho contractual que te lo permita; por eso la solicitud tiene que llevar evidencias suficientes para que ellos puedan trabajar, y los plazos tienen que estar en el acuerdo de calidad con el proveedor y no en tu procedimiento. La verificación también cambia: no puedes ver cómo se implanta la solución, así que la eficacia se demuestra inspeccionando las entregas posteriores a la fecha de corte. Y cuando la respuesta es mala, tu remedio es comercial y no jerárquico: situación condicionada, auditoría, repercusión de costes, baja. La versión interna está en /es/templates/proceso-de-accion-correctiva-y-preventiva-capa, y un fallo de proveedor que haya llegado a tu cliente normalmente necesitará los dos, porque también es una no conformidad de tu propio sistema.

¿Qué es el punto de escape y por qué importa?

La causa raíz de ocurrencia explica por qué se creó el defecto. El punto de escape explica por qué salió de la planta del proveedor en vez de quedarse detenido. Son preguntas distintas con respuestas distintas y, casi siempre, con soluciones distintas: un útil que se desgastó antes de tiempo es una causa de ocurrencia, y una inspección final que muestreaba una pieza por hora es la razón de que nadie lo viera. La disciplina 8D pide las dos, y la mitad del escape es la que más veces falta en un formulario devuelto, porque una frase sobre cambiar la frecuencia de sustitución del útil parece ya una respuesta completa. Importa tanto en lo comercial como en lo técnico: si solo se corrige la causa de ocurrencia, la misma laguna de detección sigue en pie para el siguiente modo de fallo que salga de ese proceso. En este diagrama, «Determinar el punto de escape» es un paso propio, y la puerta que viene después, «¿Causa raíz y punto de escape demostrados?», está escrita para que un análisis que solo responda a una de las dos se devuelva en lugar de aceptarse.

¿Cuánto plazo hay que dar a un proveedor para responder a un SCAR?

Pon relojes separados para entregables separados, en lugar de una sola fecha para todo. El acuse y el nombre de un responsable de la respuesta en un día laborable es lo normal, porque al proveedor no le cuesta nada y te dice de inmediato si la solicitud ha llegado a alguien. La contención, entre veinticuatro y cuarenta y ocho horas, porque es la parte que impide que el problema siga creciendo mientras todo lo demás sigue siendo desconocido, y es el plazo que merece la pena declarar primero. La causa raíz y un plan de acción correctiva propuesto, entre diez y quince días laborables, ajustados a la complejidad del fallo y no a tu impaciencia: una investigación metalúrgica no es un trabajo de diez días, y fingir lo contrario produce una conjetura en lugar de una causa. La verificación de la eficacia no es una fecha, sino un número de lotes. Elijas las cifras que elijas, ponlas en el acuerdo de calidad con el proveedor para que sean contractuales, y nombra a quien puede conceder una prórroga en tu organización. Los plazos que solo viven en tu propio procedimiento son, desde el otro lado de la frontera, una preferencia.

¿Qué hacer cuando la acción correctiva de un proveedor no funciona?

Trata una acción correctiva ineficaz como información, no como un fallo administrativo. En la mayoría de los casos significa que la causa estaba equivocada, no que la implantación fuera descuidada. En este diagrama, la rama No eficaz de la puerta de verificación ni cierra el expediente ni lo reabre discretamente: lleva a «¿Vía de escalado?», una decisión que alguien tiene que asumir, con tres salidas. Reinvestigar devuelve el análisis con lo que ahora sabes, incluido el hecho de que la primera causa ha quedado descartada. Auditar te pone en las instalaciones del proveedor para mirar el proceso tú mismo. Dar de baja inicia la reasignación de la pieza. Cuál corresponde depende de la gravedad, del número de SCAR anteriores y de lo fácil que sea mover la pieza. Las medidas comerciales que suelen acompañar a las dos primeras —situación condicionada para que no se adjudique nuevo negocio, y el cargo de las horas de selección, el retrabajo, el transporte urgente y el desecho— son de Compras, y la decisión debería registrarse con fecha y nombre. Un SCAR que se repitió dos veces y no llevó a nada es el hallazgo que un auditor recoge, y el patrón pertenece a la evaluación periódica de /es/templates/proceso-de-evaluacion-de-proveedores.