Organigramme du processus de sélection des fournisseurs avec notation pondérée
Modèle d'organigramme du processus de sélection des fournisseurs : liste longue, liste restreinte des RFI, notation pondérée des RFQ, visite sur site, coût total et recommandation de sélection.
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus de sélection des fournisseurs avec notation pondérée ?
La sélection des fournisseurs est la partie de l'achat où plusieurs fournisseurs sont évalués par rapport à la même exigence et l'organisation doit être en mesure d'expliquer le résultat par la suite. Presque toute la difficulté réside à deux endroits. La première est la séquence : les critères et les pondérations rédigés après la lecture des offres ne sont plus des critères, ils sont une justification, et tous les acteurs le savent. La seconde est la base de comparaison, car le prix le plus bas et le coût de possession le plus bas pendant cinq ans sont généralement deux fournisseurs différents, et un seul de ces chiffres apparaît sur le devis.
Ce processus est plus étroit qu’il n’y paraît, et les limites comptent. Il ne s'agit pas du tout de décider s'il faut ou non entrer en concurrence : que cette exigence nécessite une attribution directe, trois devis, une offre complète ou une source unique justifiée constitue un ensemble de tests distincts, couverts par l'arbre décisionnel de sélection des fournisseurs. Il ne s’agit pas non plus d’un processus d’approvisionnement de bout en bout, qui commence plus tôt avec le financement et la fabrication ou l’achat et se poursuit après l’attribution du contrat, la livraison et l’évaluation des performances des fournisseurs. Et cela s'arrête avant le travail administratif qui suit : l'inscription du fournisseur choisi sur la liste des fournisseurs approuvés est le processus d'approbation du fournisseur, la création de l'enregistrement du fournisseur et la vérification des coordonnées bancaires sont l'intégration du fournisseur, et l'augmentation de la commande est le processus de commande d'achat. Choisir un fournisseur et pouvoir en payer un ne sont pas la même chose, et leur fusion permet à un résultat d'évaluation de devenir discrètement un enregistrement de fournisseur payable.
Le tableau ci-dessous couvre le concours lui-même, à travers cinq voies (fonction de demande, approvisionnement, évaluateur technique, finances et fournisseurs) et sept phases depuis les exigences jusqu'à la sélection. Il sélectionne les trois branches qui nécessitent une réponse convenue avant que vous en ayez besoin : si la RFI a produit suffisamment de réponses qualifiées pour être présélectionnées, si les scores ont produit un fournisseur clairement préféré ou un fournisseur proche qui nécessite des éclaircissements, et si la recommandation est approuvée ou renvoyée. Les commentaires adressés aux soumissionnaires non retenus constituent une étape du processus plutôt qu'une réflexion après coup, car il s'agit de la partie la plus souvent ignorée et la plus susceptible d'être contestée.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq couloirs (fonction de demande, approvisionnement, évaluateur technique, finances et fournisseurs) répartis en sept phases : exigence, marché et critères, demande d'information et liste restreinte, demande de prix et offres, évaluation, diligence raisonnable et sélection.
- Le bloc de préparation qui doit avoir lieu avant que quiconque se lance sur le marché : spécification et résultats requis de la fonction demandeuse, étude de marché et une longue liste des achats, critères d'évaluation et pondérations convenus par l'évaluateur technique, et un budget et un modèle de coûts fixés par les finances.
- Une étape RFI avec une vraie branche : les fournisseurs soumettent des réponses RFI, puis « Assez de réponses qualifiées ? renvoie la liste restreinte à la demande de prix et Trop peu aux études de marché et à la longue liste, au lieu de lancer une compétition avec un domaine qui n'a jamais été viable.
- Une division délibérée lors de la soumission des offres, où « Soumettre les offres avant la date limite » se déploie sur deux chemins étiquetés (technique à l'évaluateur notant par rapport aux critères convenus, commercial à l'approvisionnement notant les conditions et le prix), de sorte que la vue technique est formée sans les prix devant elle.
- La décision de départage est « Effacer le fournisseur préféré ? » : Effacer procède aux références et à une visite du site, la clôture des scores passe à "Exécuter une clarification ou un deuxième tour", qui revient à la soumission des offres pour les offres révisées plutôt que d'ajuster les pondérations après coup. Une note définit clair comme une marge convenue entre les deux totaux pondérés les plus élevés.
- La séquence de clôture : les références et la visite du site, un comparatif du coût total de possession Finances, la recommandation de sélection rédigée sous forme de document, une « Recommandation approuvée ? porte dont la branche renvoyée entre à nouveau des éclaircissements, des commentaires aux soumissionnaires non retenus comme étape explicite et "Fournisseur préféré sélectionné" comme point final.
Quand utiliser ce modèle
- Vous lancez un exercice concurrentiel et souhaitez que les critères, les pondérations et l'échelle de notation soient réglés avant l'ouverture de toute offre.
- Les évaluations se résument toujours au prix global, car personne n’a construit un modèle de coût total comparable au départ.
- Deux offres se sont terminées à un point l'une de l'autre et il n'y avait pas de règle convenue pour la suite des événements.
- Un auditeur, un client ou un soumissionnaire perdant a demandé comment un fournisseur avait été choisi, et la réponse honnête est une feuille de calcul que personne ne peut désormais reconstruire.
- Vous séparez la sélection de l'approbation et de l'intégration des fournisseurs, de sorte que le fait de remporter une évaluation ne crée plus en soi un enregistrement de fournisseur approuvé et payable.
Comment cela fonctionne
Ouvrir le modèle sous forme de graphique
Ouvrez le modèle de processus de sélection des fournisseurs et utilisez-le comme nouveau graphique. Rien n'est fixe : chaque voie, étape, étiquette de branche et note peut être renommée, déplacée ou supprimée pour correspondre à la manière dont votre organisation effectue réellement une évaluation.
Renommez les pistes et nommez le panneau d'évaluation
Remplacez la fonction Demandeuse, Approvisionnement, Évaluateur technique, Finances et Fournisseurs par les rôles que vous avez. L'évaluateur technique est généralement un petit comité plutôt qu'une seule personne, alors notez qui y siège et qu'il s'agit des mêmes personnes pour chaque offre. Un évaluateur qui arrive après le début de la notation apporte avec lui une échelle différente.
Fixez les critères et les pondérations avant de vous lancer sur le marché
"Convenir des critères d'évaluation et des pondérations" figure volontairement avant la demande d'offre. Écrivez les critères, les pondérations et l'échelle de notation dans la note, ainsi que la signification de chaque note sur l'échelle, et notez la date à laquelle ils ont été convenus. Les critères fixés après l'arrivée des offres ne peuvent pas être défendus auprès d'un soumissionnaire perdant ou d'un examinateur, et les organismes publics sont généralement tenus de publier les critères d'attribution à l'avance et de les appliquer tels qu'ils sont publiés. Prenez donc les règles spécifiques de la réglementation des marchés publics de votre juridiction plutôt que de ce modèle.
Séparer les exigences obligatoires des critères notés
Conservez les exigences de réussite ou d'échec (les spécifications techniques, la certification valable pour ce périmètre, l'assurance, les obligations en matière de protection des données) en dehors de la matrice pondérée et testez-les avant de commencer la notation. Dans une matrice de notation, l’échec d’une exigence obligatoire peut être compensé par un prix attractif, qui constitue le défaut le plus courant dans l’évaluation d’un fournisseur.
Définir ce que signifie un fournisseur privilégié clair
Écrivez la marge dans la note « Fournisseur préféré clair ? » : à quelle distance doivent être les deux premiers totaux pondérés avant que le résultat soit considéré comme clair, et qui décide s'ils ne le sont pas. Acceptez-le avant de voir les scores. La branche de clôture des scores organise une clarification ou un deuxième tour et revient pour des offres révisées, ce qui est une réponse défendable à une quasi-égalité ; repondérer la matrice une fois que les totaux sont visibles ne l’est pas.
Construire le modèle de coût total sur lequel les offres sont comparées
Définissez le modèle sur "Définir le budget et le modèle de coût", et non sur "Comparer le coût total de possession", afin que chaque offre soit tarifée sur la même base. Nommer les éléments (prix d'achat, mise en œuvre, formation, licences, consommables, maintenance et support, sortie et élimination) et la durée sur laquelle ils sont comparés. Indiquez la devise et comment le taux de change et l'indexation sont traités si les offres ne sont pas toutes dans une seule devise.
Décidez de ce que l'on dit aux soumissionnaires non retenus, puis faites circuler le tableau.
Convenez à l'avance du contenu de l'étape de feedback : leurs scores pour chaque critère, les raisons qui les sous-tendent, et aucune information sur les prix ou les solutions des autres soumissionnaires. Des commentaires cohérents sont ce qui incite les fournisseurs à soumissionner à nouveau la prochaine fois, et des commentaires incohérents sont ce qui transforme une offre perdue en plainte. Partagez ensuite le graphique avec les achats, les finances et tous les évaluateurs qui y sont nommés, capturez leur approbation et conservez-le sous contrôle de version afin de pouvoir montrer quelle version des critères appliqués à la date à laquelle une sélection a été effectuée.
Questions fréquentes
Quel est le processus de sélection des fournisseurs ?
Il s'agit d'une comparaison structurée de fournisseurs concurrents par rapport à une exigence, aboutissant à une recommandation qui peut être expliquée. Dans le flux de cette page, il va d'une exigence approuvée et d'une spécification écrite, en passant par une étude de marché et une longue liste, une RFI qui produit une liste restreinte, un appel d'offres ou un appel d'offres émis pour cette liste restreinte avec les critères d'évaluation et les pondérations déjà fixés, une notation technique et commerciale séparée, une vérification que le résultat est clair plutôt qu'une quasi-égalité, des vérifications de références et une visite sur site, une comparaison du coût total de possession et une recommandation de sélection soumise à un approbateur. Cela s'arrête délibérément au moment où la recommandation est approuvée : la passation de contrats, l'approbation du fournisseur, l'intégration et la commande sont des processus distincts.
En quoi est-ce différent d'un arbre décisionnel de sélection de fournisseur ou d'un organigramme de processus d'approvisionnement ?
Trois documents, trois questions. Un arbre décisionnel de sélection des fournisseurs indique à quelle voie d'approvisionnement un besoin peut prétendre (attribution directe, trois devis, offre complète ou source unique justifiée) et qui est habilité à en décider. Cette page reprend après cette réponse est « participez » et explique comment la compétition est réellement organisée et notée. Un organigramme du processus d'approvisionnement est plus large que les deux : il commence par le besoin et l'appel de fabrication ou d'achat, prend en compte le financement et l'itinéraire vers le marché, et se poursuit avec l'attribution du contrat, la livraison, le paiement et l'évaluation des performances des fournisseurs. La plupart des organisations ont besoin des trois, mais en les séparant, on évite que les mécanismes d'évaluation soient enfouis dans une boîte intitulée « sélectionner un fournisseur ».
Quand faut-il convenir des critères d’évaluation et des pondérations, et peuvent-ils changer ?
Avant l'émission de la demande de prix ou du dossier d'appel d'offres, et idéalement avant que le marché ne soit approché, c'est là qu'ils se situent dans ce graphique. Publiez-les avec le pack afin que les soumissionnaires sachent ce qui est mesuré et combien vaut chaque critère. Une fois les offres ouvertes, considérez-les comme verrouillées. Si une véritable erreur est trouvée dans les critères (une pondération qui ne correspond pas, un critère qui s'avère non mesurable), la correction défendable consiste à rééditer l'offre à tous les soumissionnaires et à autoriser les soumissions révisées, et non à ajuster la matrice et à renoter tranquillement. Les organismes publics ont encore moins de latitude : les critères d'attribution doivent généralement être publiés à l'avance et appliqués tels qu'ils sont publiés, et les règles spécifiques proviennent de la réglementation en matière de passation des marchés dans votre juridiction.
Comment gérer deux offres dont le score est presque identique ?
Décidez de ce que signifie « presque pareil » avant de consulter les scores, puis suivez l'itinéraire que vous avez convenu. Dans ce tableau, le message « Effacer le fournisseur préféré ? » La décision a une branche de clôture des scores qui effectue une clarification ou un deuxième tour et revient à la soumission des offres, de sorte que les deux fournisseurs répondent aux mêmes questions et sont à nouveau notés sur les mêmes critères. Ce qu'il faut éviter, c'est la solution réflexe : ajouter un critère, modifier une pondération ou introduire une règle de tie-break une fois que l'on sait quel fournisseur il favorise. Si une véritable égalité persiste au deuxième tour, un tie-break préalablement convenu (le score technique le plus élevé, par exemple) est défendable car il a été écrit en premier.
L’offre la plus basse doit-elle toujours l’emporter ?
Seulement si le prix est le seul critère, et c’est rarement le cas. Ce tableau présente séparément les notes techniques et commerciales, puis compare le coût total de possession avant que la recommandation ne soit élaborée, car le prix indiqué ne représente qu'une partie de ce que l'organisation paiera. La mise en œuvre, la formation, les licences, les consommables, la maintenance, le coût du changement ultérieur et de l'élimination font souvent évoluer le classement, et un fournisseur qui semble le moins cher sur l'offre peut être le plus cher sur la durée. La règle qui compte est la comparabilité : chaque offre tarifée sur les mêmes éléments, sur la même période, sur les mêmes hypothèses.
Quels enregistrements une sélection de fournisseurs doit-elle produire ?
De quoi reconstituer la décision sans s'appuyer sur la mémoire de quiconque : la spécification, les critères et les pondérations avec la date à laquelle ils ont été convenus, la liste longue et la manière dont la liste restreinte a été dérivée de la RFI, les notes individuelles avec le raisonnement derrière chacune, les questions et réponses de clarification émises à tous les soumissionnaires, la comparaison des coûts totaux, la recommandation de sélection, l'approbation et un enregistrement des commentaires donnés aux soumissionnaires non retenus. La clause 8.4 de la norme ISO 9001 :2015 attend d'une organisation qu'elle détermine et applique des critères d'évaluation, de sélection, de suivi et de réévaluation des prestataires externes et qu'elle conserve des informations documentées sur les résultats, même si elle ne prescrit pas les critères, les pondérations ou le flux.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Modèle d'arbre de décision de sélection des fournisseurs et passe le relais à Organigramme du processus d'intégration des fournisseurs.
C'est une étape de Qualité des fournisseurs.
Étape 1: Organigramme d'évaluation des risques liés aux fournisseurs (arbre de décision)
Organigramme d'évaluation des risques liés aux fournisseurs : un arbre décisionnel comprenant des tests de données, d'accès, de dépenses, de dépendance et de certification qui définissent le niveau et l'étendue de la diligence raisonnable.
Étape 2: Organigramme du processus de sélection des fournisseurs avec notation pondérée Vous êtes ici
Modèle d'organigramme du processus de sélection des fournisseurs : liste longue, liste restreinte des RFI, notation pondérée des RFQ, visite sur site, coût total et recommandation de sélection.
Étape 3: Modèle d'organigramme du processus d'approbation des fournisseurs
Un modèle d'organigramme du processus d'approbation des fournisseurs : questionnaire, contrôles qualité et financiers, hiérarchisation des risques, audit, commande d'essai et liste des fournisseurs approuvés.
Étape 4: Organigramme du processus d'inspection à l'arrivée (qualité des marchandises)
Étape 5: Organigramme du processus d'action corrective du fournisseur (SCAR, problème…
Étape 6: Organigramme du processus d'audit des fournisseurs (audit de seconde partie)
Étape 7: Organigramme du processus d'évaluation des fournisseurs (performance continue)