Organigramme du processus Procure-to-Pay (P2P) (besoin de paiement)
Organigramme du processus Procure-to-Pay depuis un besoin identifié jusqu'à un fournisseur payé : demande d'achat, approbation du budget et des pouvoirs délégués, vérification du contrat, émission du bon de commande, réception,…
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus procure-to-pay (p2p) (besoin de paiement) ?
Le Procure-to-Pay est un processus que presque toutes les organisations exécutent et que presque personne n'est propriétaire. Les achats sont propriétaires de la commande, le responsable du budget est propriétaire de l'approbation, l'entrepôt est propriétaire de la réception et les comptes fournisseurs sont propriétaires de la facture, et chacun de ces quatre éléments est mesuré à sa propre étape, donc chacun est efficace et le cycle dans son ensemble est lent. Les dégâts atterrissent toujours à l’extrémité. Une facture ne peut pas être rapprochée parce que personne n'a enregistré la réception, ou parce que la commande a été passée après l'arrivée des marchandises, ou parce que le prix indiqué sur la commande n'a jamais été celui convenu. Les comptes créditeurs absorbent alors les conséquences des décisions prises des semaines plus tôt par des personnes qui ne verront jamais la file d'attente des exceptions, et le correctif appliqué est un bon de commande rétrospectif, qui élimine le retard et détruit en même temps la comptabilité des engagements. Personne ne mesure la demande d'achat jusqu'au paiement comme un chiffre unique, de sorte que la durée totale du cycle est invisible, même pour les personnes qui s'en plaignent, et le fournisseur qui recherche le paiement est la seule partie à avoir une vue d'ensemble.
Cette page représente le flux opérationnel de bout en bout, et il s'agit délibérément de coutures plutôt que de détails. Chaque étape possède déjà sa propre page : l'itinéraire interne qu'emprunte une demande avant qu'une commande n'existe est à /fr/templates/organigramme-du-processus-de-demande-d-achat, l'émission et l'émission de commandes à /fr/templates/organigramme-du-processus-de-commande-d-achat, le quai d'entrée des marchandises à /fr/templates/organigramme-du-processus-de-reception-des-marchandises-entree-des-marchandises-vers-grn, le chemin par facture à /fr/templates/organigramme-du-processus-d-approbation-des-factures et l'ensemble de la fonction AP, y compris les cycles de paiement et les régularisations de fin de période à /fr/templates/organigramme-processus-comptes-fournisseurs. Si vous n'avez besoin que d'une seule étape, rendez-vous sur la page de cette étape : la profondeur y est plus grande que tout ici. La stratégie d'approvisionnement, les appels d'offres, l'évaluation et la relation avec les fournisseurs appartiennent ensuite à /fr/templates/organigramme-du-processus-d-approvisionnement, qui part du même besoin identifié mais se transforme en marché plutôt qu'en grand livre. Et si vous avez réellement besoin du cadrage de contrôle du même cycle pour SOX, ICFR ou d'une procédure pas à pas externe, /fr/templates/modele-de-flux-de-processus-procure-to-pay-p2p est écrit pour ce public. Ce tableau est destiné à la personne chargée de faire fonctionner le cycle.
Trois éléments que les procédures écrites P2P laissent implicites sont dessinés ici sous forme de branches. La porte d'approbation est divisée en deux, car « Fonds disponibles dans le centre de coûts ? et "Au-dessus de la **limite d'autorité déléguée ?**" Ce sont des questions différentes avec différents propriétaires (le budget dit que l'argent a été prévu, la délégation dit que cette personne peut l'engager) et les amalgamer est de savoir comment une commande financée est signée par quelqu'un qui n'a aucune autorité pour le signer. Le jumelage est divisé en deux pour la même raison. « Réception de biens ou de services enregistrée ? » est demandé avant « Correspondance à trois dans la tolérance ? », car un reçu manquant revient au demandeur et un écart de prix est une conversation avec le fournisseur, et une file d'attente qui mélange les deux n'est jamais travaillée. La tolérance est un seuil plutôt qu'une note de passage : le seul endroit dans le cycle où une organisation indique en chiffres le montant de l'écart qu'elle paiera sans le demander, et si cela n'est pas écrit, chaque employé en applique un différent. Et la route sans PO est tracée plutôt que refusée. "Bon de commande référencé ?" envoie une facture non référencée à « Commande rétrospective autorisée ? dans la voie du détenteur du budget, qui soit produit une commande autorisée qui rentre dans la correspondance, soit se termine par "Facture retournée impayée, aucun bon de commande émis", car une politique sans bon de commande, sans paiement sans itinéraire d'exception n'est pas une politique, c'est une file d'attente.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Six couloirs (demandeur, responsable du budget, approvisionnement, fournisseur, comptes créditeurs et finances) répartis en six phases : demande, approbation, approvisionnement et bon de commande, reçu et facture, rapprochement et exceptions, et paiement et reporting.
- Une porte d'approbation en deux parties : « Fonds disponibles dans le centre de coûts ? » refuse ou reporte la demande sur un Non, et « Au-dessus de la limite d'autorité déléguée ? achemine tout ce qui dépasse la limite du signataire via « Obtenir l'approbation de l'autorité supérieure » dans la voie Finances avant que le service d'approvisionnement ne le voie.
- L'appel par rapport à la fourchette de marché à « Contrat ou cadre en place ? », où un Oui va directement à « Émettre le bon de commande au fournisseur » et un Non fait un détour par « Exécuter un exercice de sourcing et attribuer » en premier.
- La chaîne d'engagement qui rend possible l'appariement : le bon de commande, « Livrer la marchandise ou exécuter le service », « Enregistrer la réception par rapport au bon de commande » et « Soumettre la facture pour paiement », chacun dans le couloir de la personne qui l'effectue réellement.
- Correspondance dessinée en deux blocs au lieu d'un : "Réception de biens ou de services enregistrée ?" renvoie une facture bloquée à « Enregistrer la réception par rapport au bon de commande » dans le couloir du demandeur, tandis que « Correspondance à trois dans la tolérance ? » envoie un écart à « Enregistrer l'exception et l'interroger », le fournisseur corrige la facture ou émet un crédit, et « Exception résolue ? soit relancer le match, soit laisser le processus sur « Litige traité dans le cadre du contrat ».
- L'itinéraire d'exception sans PO et la queue que personne ne dessine : « PO rétrospectif autorisé ? soit revient dans la correspondance, soit se termine à « Facture retournée impayée, aucun bon de commande émis », tandis que le chemin propre passe par « Publier la facture rapprochée pour paiement », « Libérer le cycle de paiement au fournisseur » et « Mettre à jour les enregistrements du fournisseur et des dépenses » jusqu'à « Cycle clôturé et dépenses déclarées ».
Quand utiliser ce modèle
- Vous rédigez ou actualisez une politique d'achat et avez besoin d'un diagramme qui montre l'ensemble du cycle, plutôt que de documents en quatre étapes qui s'arrêtent chacun à un transfert et se contredisent sur qui fera la partie suivante.
- La file d'attente des exceptions de vos comptes créditeurs s'allonge et vous devez montrer que la plupart des causes se situent en amont, dans les reçus manquants et les commandes émises après coup, et non dans l'équipe AP.
- Vous introduisez ou appliquez une politique « no-PO-no-pay » et avez besoin de la voie d'exception, des catégories exonérées et de l'autorisateur convenus avant le retour de la première facture.
- Vous configurez ou migrez une suite ERP ou P2P et les chiffres de tolérance, les seuils d'approbation, les règles de réception et les codes de motif d'exception doivent être réglés en tant que processus avant que quiconque touche un écran de configuration.
- Vous intégrez des demandeurs, des gestionnaires de budget ou un nouveau centre de services partagés et souhaitez que l'ensemble du cycle, ses deux voies de rejet et le transfert des litiges soient enseignés à partir d'une seule image.
Comment cela fonctionne
Renommez les voies en votre nom
Remplacez le demandeur, le responsable du budget, les achats, le fournisseur, les comptes créditeurs et les finances par les rôles que vous avez réellement. Diviser les comptes créditeurs du Finances uniquement si différentes personnes valident les factures et débloquent les exécutions de paiement ; fusionnez-les si une personne fait les deux, plutôt que de quitter une voie qui n'agit jamais. Si un centre de services partagés détient le travail facturé, nommez-le. Si l'entrée des marchandises relève d'une équipe distincte du demandeur, ajoutez une voie d'entrepôt et déplacez-y l'étape de réception.
Écrivez les deux seuils d'approbation sous forme de chiffres
« Fonds disponibles dans le centre de coûts ? et "Au-dessus de la limite d'autorité déléguée ?" sont inertes jusqu'à ce que vous attachiez des chiffres. Publiez le calendrier de délégation sous forme de montants par rôle, indiquez si le test porte sur la valeur de la commande ou sur la valeur du contrat sur toute la durée de vie et décidez comment les engagements déjà levés sur la même ligne budgétaire sont pris en compte. Notez ensuite ce qui arrive à une exigence divisée en deux ordres sous-limite, car la séparation pour éviter la signature suivante est la manière la plus courante de contourner ce contrôle.
Définir la tolérance de correspondance à trois
Mettez vos vrais chiffres sur « L'adéquation à trois dans la tolérance ? » : un pourcentage et un plafond absolu sur le prix, le plus bas étant retenu, et une tolérance plus stricte sur la quantité que sur le prix. Décidez séparément de la manière dont les différences de transport, de droits de douane, d'arrondi et de change sont traitées, car celles-ci brisent plus de correspondances que les marchandises. Indiquez qui peut annuler un échec de correspondance et enregistrez chaque remplacement, car un remplacement non enregistré ne peut être distingué d'un contrôle nul.
Définir la réception des services, pas seulement des marchandises
« Réception de biens ou de services enregistrée ? » est la porte qui remplit la plupart des files d'attente d'exceptions : les marchandises reçoivent un reçu sur le quai, les services ne reçoivent souvent rien. Nom qui confirme qu'un service a été livré (normalement le demandeur qui l'a demandé, et non l'acheteur qui a passé la commande) et fixe le délai à partir de la date prévue d'achèvement de la commande. Pour les contrats d'étape ou de rétention, décidez si la réception se fait par étape ou par période, et inscrivez les commandes ouvertes non reçues sur le rapport de quelqu'un afin qu'elles soient poursuivies avant la fin du mois.
Accepter la voie d'exception sans PO et ses exemptions
« PO rétrospectif autorisé ? c’est ce qui rend le no-PO-no-pay réalisable. Décidez quelles catégories sont véritablement exonérées, telles que les services publics, le loyer, les frais statutaires et certains honoraires professionnels, et excluez-les dans la zone « Bon de commande référencé ? » porte plutôt que de discuter au cas par cas. Nommez ensuite l'autorisateur (le responsable du budget qui aurait approuvé la demande initiale, jamais les comptes créditeurs) et déclarez mensuellement les commandes rétrospectives par service, afin que l'exception reste exceptionnelle.
Parcourez-le avec les personnes qui effectuent le travail, puis publiez une version
Apportez le tableau terminé à un demandeur, à un responsable du budget, à un acheteur, à un commis AP et à toute personne qui valide le cycle de paiement, et corrigez-le en fonction de ce qui se passe réellement plutôt que de ce que dit la politique. Demandez à chacun d’eux quelle étape il a tranquillement arrêté de faire. Acceptez les mesures qui découlent de « Mettre à jour les enregistrements du fournisseur et des dépenses », puis publiez cette révision tout en conservant les précédentes, afin que toute personne ouvrant le graphique plus tard puisse savoir quelle version elle lit.
Questions fréquentes
Quelles sont les étapes d’un processus Procure-to-Pay (P2P) ?
Un cycle complet se déroule : identifier le besoin ; émettre une demande avec une spécification et un codage du centre de coûts ; confirmer que les fonds sont disponibles ; vérifiez la valeur par rapport au calendrier des pouvoirs délégués et augmentez tout ce qui dépasse cette valeur ; vérifier si un contrat ou un cadre approuvé couvre déjà l'exigence et commercialiser si ce n'est pas le cas ; émettre le bon de commande au fournisseur ; recevoir les biens ou services et enregistrer la réception en regard de la commande ; prendre la facture du fournisseur et vérifier qu'elle fait référence à un bon de commande valide et qu'un reçu existe contre celui-ci ; effectuer la correspondance à trois de la commande, du reçu et de la facture ; résoudre les écarts hors tolérance comme exceptions avec le fournisseur ; poster la facture correspondante ; le débloquer lors d'un cycle de paiement ; et mettez à jour les enregistrements des fournisseurs et des dépenses afin que le prochain cycle d'approvisionnement contienne des preuves. La liste n’est pas la partie la plus difficile. Ce qui brise le cycle, c'est le reçu que personne n'enregistre et la facture qui arrive sans commande derrière elle.
Qu'est-ce qu'une correspondance à trois et quelle tolérance dois-je définir ?
Une correspondance à trois ne paie une facture que lorsque le bon de commande, l'entrée de marchandises et la facture concordent sur l'article, la quantité et le prix. La définition est la partie la plus facile ; les chiffres sont l'œuvre. Faire correspondre au centime près pousserait presque toutes les factures dans une file d'attente, alors définissez à la fois un pourcentage et un plafond absolu sur l'écart de prix et appliquez celui qui est le plus bas, et maintenez la quantité à une tolérance plus stricte que le prix : une petite différence de prix est un argument d'arrondi, une petite différence de quantité est un manque de stock. Écrivez des règles distinctes pour les différences de transport, de droits de douane, d'arrondi et de change, qui brisent plus de correspondances que les marchandises. Décidez ensuite de ce qui se passe avec les services, pour lesquels il n'y a souvent aucun reçu comptable et les organisations se contentent d'une correspondance bilatérale avec la commande ou d'une confirmation d'étape du demandeur. Publiez qui peut annuler une correspondance échouée et enregistrez chaque remplacement : une tolérance non écrite est appliquée différemment par chaque employé, et un remplacement non enregistré signifie que le contrôle ne peut pas être prouvé même lorsqu'il a fonctionné.
Que signifie en pratique « pas de bon de commande, pas de salaire » ?
Cela signifie qu'une facture qui ne mentionne pas un bon de commande valide n'est pas payée et est renvoyée au fournisseur. Le raisonnement est que sans commande, il n’y a pas de prix convenu, aucun engagement enregistré dans le grand livre et aucune preuve que quiconque ayant autorité a approuvé la dépense avant qu’elle ne soit engagée. Dans la pratique, une politique globale échoue à moins que deux choses ne soient réglées au préalable. Il doit y avoir une liste publiée des catégories exonérées (généralement les services publics, le loyer, les tarifs professionnels, les frais statutaires et certains honoraires professionnels) qui sont exclues dès le départ plutôt que débattues individuellement. Et il doit y avoir un itinéraire d'exception défini pour tout le reste : dans ce tableau, une facture non référencée va à « Commande rétrospective autorisée ? dans le couloir du responsable du budget, donc la personne qui aurait dû faire la demande doit l'autoriser après coup, elle est enregistrée et elle est rapportée par ministère. Sans cette voie, le bureau émet lui-même des ordonnances rétrospectives et la politique devient de la paperasse.
En quoi est-ce différent du modèle de flux de processus ERP P2P ?
Il s'agit du même cycle écrit pour des lecteurs différents. Le modèle de flux de processus Procure-to-Pay de /fr/templates/modele-de-flux-de-processus-procure-to-pay-p2p encadre le cycle comme un ensemble de points de contrôle aux fins de SOX et d'ICFR : propriétaire du processus, système d'enregistrement, porte d'approbation et preuves à chaque étape, sous la forme d'un auditeur externe effectuant un test de contrôle. Cette page constitue le flux opérationnel pour les personnes qui la gèrent (six couloirs, la porte d'approbation en deux parties, la décision de tolérance, la boucle d'exception et l'itinéraire sans bon de commande) et elle est écrite pour être modifiée dans vos propres seuils plutôt que présentée à un auditeur tel quel. Il existe également une différence de portée aux extrémités : ce graphique commence au besoin identifié et se termine au rapport sur les dépenses, tandis que la version encadrée se concentre sur la période allant de la demande au paiement où se trouvent les assertions des états financiers. Utilisez celui-là pour le fichier d'audit, celui-ci pour le processus.
Dois-je utiliser ceci ou les organigrammes individuels des bons de commande et des factures ?
Utilisez celui-ci lorsque le problème traverse plusieurs étapes, et les pages à une seule étape dans le cas contraire. Ce graphique compresse chaque étape en étapes dont dépend l'étape suivante, de sorte qu'il peut afficher l'ensemble du cycle sur une seule page, ce dont vous avez besoin lorsque des reçus manquent, lorsque les factures arrivent sans commandes ou lorsque personne ne peut dire combien de temps prend réellement la demande de paiement. Il est volontairement moins profond que les pages de scène. Si vous repensez les seuils d’approbation et le codage des demandes, /fr/templates/organigramme-du-processus-de-demande-d-achat va beaucoup plus loin. Pour la passation et l'émission de commandes, /fr/templates/organigramme-du-processus-de-commande-d-achat. Pour l’entrée des marchandises, les écarts et les réclamations du transporteur, /fr/templates/organigramme-du-processus-de-reception-des-marchandises-entree-des-marchandises-vers-grn. Pour le chemin par facture, y compris les contrôles et le codage en double, /fr/templates/organigramme-du-processus-d-approbation-des-factures. Pour le cycle de paiement, le rapprochement des relevés et les régularisations de fin de période, /fr/templates/organigramme-processus-comptes-fournisseurs. La plupart des organisations se retrouvent avec les deux : celle-ci dans la politique, les diagrammes d'étapes dans les instructions de travail.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Processus source-to-pay.
Précède
- Processus source-to-pay — Couloir modifiable du processus source-to-pay depuis « Définir le besoin, la portée et le propriétaire du budget » jusqu'à « Itinéraire d'approvisionnement et budget approuvés ? à un résultat documenté. Comprend les rôles nommés, les…