Flussdiagramm Purchase-to-Pay (P2P): vom Bedarf bis zur Zahlung

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihrer Organisation

   Ersetzen Sie Bedarfsträger, Budgetverantwortlicher, Einkauf, Lieferant, Kreditorenbuchhaltung und Finanzleitung durch die Rollen, die es bei Ihnen wirklich gibt. Trennen Sie die Kreditorenbuchhaltung nur dann von der Finanzleitung, wenn unterschiedliche Personen Rechnungen buchen und Zahlläufe freigeben; führen Sie beide zusammen, wenn es dieselbe Person ist, statt eine Bahn stehen zu lassen, die nie handelt. Übernimmt ein Shared Service Center die Rechnungsbearbeitung, benennen Sie es. Ist der Wareneingang ein eigenes Team und nicht der Bedarfsträger, ergänzen Sie eine Lagerbahn und verschieben Sie die Eingangsbuchung dorthin.

2. Schreiben Sie beide Genehmigungsschwellen als Beträge

   „Budget auf der Kostenstelle verfügbar?“ und „Über der Genehmigungsgrenze?“ bleiben wirkungslos, solange keine Zahlen daran hängen. Veröffentlichen Sie die Unterschriftenregelung als Beträge je Rolle, legen Sie fest, ob der Bestellwert oder der Gesamtwert des Vertrags über die Laufzeit geprüft wird, und entscheiden Sie, wie bereits gebundene Obligos derselben Budgetzeile angerechnet werden. Schreiben Sie danach hin, was mit einem Bedarf geschieht, der in zwei Bestellungen unterhalb der Grenze zerlegt wird — das Stückeln zur Umgehung der nächsten Unterschrift ist die häufigste Art, diese Kontrolle auszuhebeln.

3. Legen Sie die Toleranz des Dreiwegeabgleichs fest

   Hinterlegen Sie Ihre echten Werte an „Dreiwegeabgleich in Toleranz?“: beim Preis einen Prozentsatz und einen absoluten Höchstbetrag, wobei der niedrigere gilt, und bei der Menge eine engere Toleranz als beim Preis. Entscheiden Sie gesondert, wie Fracht, Zoll, Rundungen und Währungsdifferenzen behandelt werden, denn diese sprengen mehr Abgleiche als die Ware selbst. Halten Sie fest, wer einen gescheiterten Abgleich übersteuern darf, und protokollieren Sie jede Übersteuerung — eine nicht protokollierte Übersteuerung ist von einer fehlenden Kontrolle nicht zu unterscheiden.

4. Regeln Sie die Eingangsbuchung auch für Leistungen

   „Wareneingang oder Leistung gebucht?“ ist der Punkt, der die meisten Klärfalllisten füllt: Ware bekommt an der Rampe eine Buchung, Leistungen bekommen häufig gar nichts. Benennen Sie, wer bestätigt, dass eine Leistung erbracht wurde — in aller Regel der Bedarfsträger, der sie angefordert hat, nicht der Einkäufer, der bestellt hat — und setzen Sie die Frist ab dem geplanten Fertigstellungstermin der Bestellung. Entscheiden Sie bei Meilenstein- oder Pauschalverträgen, ob je Meilenstein oder je Periode gebucht wird, und stellen Sie offene, nicht gebuchte Bestellungen auf die Auswertung einer benannten Person, damit sie vor dem Monatsabschluss nachgefasst werden.

5. Vereinbaren Sie den Ausnahmeweg ohne Bestellung und seine Ausnahmen

   „Nachträgliche Bestellung genehmigt?“ ist das, was die Regel „ohne Bestellung keine Zahlung“ praktikabel macht. Entscheiden Sie, welche Kategorien wirklich ausgenommen sind — etwa Energie, Miete, gesetzliche Gebühren und manche Beraterpauschalen — und schließen Sie sie schon bei „Bestellbezug vorhanden?“ aus, statt sie im Einzelfall auszudiskutieren. Benennen Sie danach die genehmigende Rolle: der Budgetverantwortliche, der die ursprüngliche Anforderung freigegeben hätte, niemals die Kreditorenbuchhaltung. Berichten Sie nachträgliche Bestellungen monatlich je Abteilung, damit die Ausnahme eine Ausnahme bleibt.

6. Gehen Sie das Diagramm mit den Ausführenden durch und veröffentlichen Sie eine Fassung

   Nehmen Sie das fertige Diagramm zu einem Bedarfsträger, einem Budgetverantwortlichen, einer Einkäuferin, einer Kreditorenbuchhalterin und der Person, die den Zahllauf freigibt, und korrigieren Sie es auf das, was tatsächlich geschieht, statt auf das, was die Richtlinie sagt. Fragen Sie jede dieser Personen, welchen Schritt sie stillschweigend nicht mehr ausführt. Einigen Sie sich auf die Kennzahlen, die aus „Lieferanten- und Ausgabendaten aktualisieren“ entstehen, und veröffentlichen Sie diese Fassung unter Beibehaltung der älteren, damit später erkennbar ist, welche Version jemand vor sich hat.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst ein Purchase-to-Pay-Prozess (P2P)?

Ein vollständiger Zyklus verläuft so: Bedarf erkennen; Bestellanforderung mit Spezifikation und Kontierung erstellen; prüfen, ob Budget verfügbar ist; den Wert gegen die Unterschriftenregelung prüfen und alles darüber eskalieren; prüfen, ob ein freigegebener Vertrag oder Rahmenvertrag den Bedarf bereits abdeckt, und andernfalls an den Markt gehen; die Bestellung an den Lieferanten auslösen; Ware oder Leistung entgegennehmen und den Eingang zur Bestellung buchen; die Lieferantenrechnung erfassen und prüfen, ob sie eine gültige Bestellung nennt und ob dazu eine Eingangsbuchung vorliegt; den Dreiwegeabgleich aus Bestellung, Eingang und Rechnung durchführen; Abweichungen außerhalb der Toleranz als Klärfall mit dem Lieferanten lösen; die abgeglichene Rechnung buchen; sie im Zahllauf freigeben; und Lieferanten- und Ausgabendaten aktualisieren, damit die nächste Vergaberunde auf Fakten beruht. Die Aufzählung ist nicht das Schwierige. Was den Zyklus bricht, ist der Eingang, den niemand bucht, und die Rechnung, hinter der keine Bestellung steht.

Was ist der Dreiwegeabgleich und welche Toleranz soll ich setzen?

Ein Dreiwegeabgleich zahlt eine Rechnung nur dann, wenn Bestellung, Eingangsbuchung und Rechnung in Position, Menge und Preis übereinstimmen. Die Definition ist der leichte Teil; die Arbeit liegt in den Zahlen. Ein Abgleich auf den Cent genau würde nahezu jede Rechnung in die Klärfallliste schieben — setzen Sie deshalb beim Preis sowohl einen Prozentsatz als auch einen absoluten Höchstbetrag und wenden Sie den jeweils niedrigeren an, und halten Sie die Menge enger als den Preis: Eine kleine Preisdifferenz ist ein Rundungsstreit, eine kleine Mengendifferenz ist fehlender Bestand. Schreiben Sie eigene Regeln für Fracht, Zoll, Rundungen und Währungsdifferenzen, die mehr Abgleiche sprengen als die Ware selbst. Entscheiden Sie danach, wie es bei Leistungen läuft, wo es oft gar keinen zählbaren Eingang gibt und Unternehmen auf einen Zweiwegeabgleich gegen die Bestellung oder auf eine Meilensteinbestätigung des Bedarfsträgers zurückfallen. Halten Sie fest, wer einen gescheiterten Abgleich übersteuern darf, und protokollieren Sie jede Übersteuerung: Eine ungeschriebene Toleranz wendet jeder Sachbearbeiter anders an, und eine nicht protokollierte Übersteuerung bedeutet, dass sich die Kontrolle selbst dann nicht nachweisen lässt, wenn sie funktioniert hat.

Was heißt „ohne Bestellung keine Zahlung“ in der Praxis?

Es heißt, dass eine Rechnung ohne gültigen Bestellbezug nicht bezahlt, sondern an den Lieferanten zurückgegeben wird. Die Begründung: Ohne Bestellung gibt es keinen vereinbarten Preis, kein im Hauptbuch erfasstes Obligo und keinen Nachweis, dass jemand mit Vollmacht die Ausgabe vor ihrer Entstehung genehmigt hat. In der Praxis scheitert eine pauschale Regel, solange nicht zwei Dinge geklärt sind. Es braucht eine veröffentlichte Liste ausgenommener Kategorien — üblicherweise Energie, Miete, Grundabgaben, gesetzliche Gebühren und manche Beraterpauschalen —, die schon am Kontrollpunkt ausgeschlossen werden statt einzeln diskutiert zu werden. Und es braucht für alles Übrige einen festgelegten Ausnahmeweg: In diesem Diagramm geht eine Rechnung ohne Bezug an „Nachträgliche Bestellung genehmigt?“ in der Bahn des Budgetverantwortlichen, sodass die Person, die die Anforderung hätte stellen müssen, sie nachträglich genehmigen muss, der Vorgang protokolliert und je Abteilung berichtet wird. Ohne diesen Weg legt die Kreditorenbuchhaltung stillschweigend selbst nachträgliche Bestellungen an, und die Regel wird zur Formsache.

Worin unterscheidet sich das von der ERP-Vorlage für den P2P-Prozessablauf?

Es ist derselbe Zyklus, für unterschiedliche Leser geschrieben. Die Vorlage für den Purchase-to-Pay-Prozessablauf unter /de/templates/purchase-to-pay-prozess-p2p fasst den Zyklus als Menge von Kontrollpunkten für SOX und das interne Kontrollsystem der Rechnungslegung (ICFR): Prozessverantwortlicher, führendes System, Freigabestufe und Nachweis je Schritt, in der Form, in der ein externer Prüfer den Prozess durchspricht. Diese Seite ist der operative Ablauf für die Menschen, die ihn ausführen — sechs Swimlanes, der zweiteilige Genehmigungsschritt, die Toleranzentscheidung, die Klärfallschleife und der Weg ohne Bestellung — und sie ist dafür geschrieben, auf Ihre eigenen Schwellen umgeschrieben zu werden, statt einem Prüfer unverändert vorgelegt zu werden. Auch der Umfang unterscheidet sich an den Enden: Dieses Diagramm beginnt beim erkannten Bedarf und endet bei der Ausgabenauswertung, während die Kontrollfassung sich auf die Strecke von der Anforderung bis zur Zahlung konzentriert, in der die Aussagen des Jahresabschlusses liegen. Nehmen Sie jene für die Prüfungsakte, diese für den Prozess.

Nehme ich diese Seite oder die einzelnen Diagramme zu Bestellung und Rechnung?

Nehmen Sie diese, wenn das Problem über Stufen hinweg liegt, und die Einzelseiten, wenn nicht. Dieses Diagramm verdichtet jede Stufe auf die Schritte, von denen die nächste Stufe abhängt, und zeigt den ganzen Zyklus deshalb auf einer Seite — genau das, was Sie brauchen, wenn Eingangsbuchungen fehlen, wenn Rechnungen ohne Bestellung eintreffen oder wenn niemand sagen kann, wie lange es von der Anforderung bis zur Zahlung tatsächlich dauert. Es ist bewusst flacher als die Stufenseiten. Wenn Sie Wertgrenzen und die Kontierung von Anforderungen neu gestalten, geht /de/templates/bestellanforderung-prozess deutlich weiter. Für das Anlegen und Auslösen der Bestellung: /de/templates/bestellprozess-p2p. Für die Rampe, Abweichungen und Frachtführerreklamationen: /de/templates/wareneingangsprozess. Für den Weg der einzelnen Rechnung samt Dublettenprüfung und Kontierung: /de/templates/rechnungsfreigabe-prozess. Für Zahllauf, Saldenabstimmung und Abgrenzungen zum Periodenende: /de/templates/kreditorenbuchhaltung-prozess. Die meisten Organisationen halten am Ende beides vor: diese Seite in der Richtlinie, die Stufendiagramme in den Arbeitsanweisungen.