Flussdiagramm für den Bestellprozess (P2P)

Was ist flussdiagramm für den bestellprozess (p2p)?

Der Bestellprozess (im Einkauf meist Procure-to-Pay oder kurz P2P genannt) macht aus einem informellen Bedarf eine verbindliche und nachvollziehbare Ausgabe. Er beginnt, wenn jemand eine Bestellanforderung erstellt, und endet, wenn die Kreditorenbuchhaltung die Zahlung gegen eine abgeglichene Rechnung freigibt. Die Kontrollen liegen dazwischen: eine Budgetprüfung, bevor die Verpflichtung eingegangen wird, eine betragsabhängige Genehmigungsstufe, eine Bestellung, die Preis und Menge schriftlich festschreibt, und eine Wareneingangsbuchung, die festhält, was tatsächlich angekommen ist.

Der größte Teil der Reibung entsteht nicht in den Schritten, sondern in den Übergaben. Eine Anforderung ohne Kostenstelle bleibt im Postfach einer Führungskraft liegen. Eine Bestellung, die vor der Budgetprüfung ausgelöst wird, ist eine Verpflichtung ohne Deckung. Eine Rechnung ohne passenden Wareneingang liegt in der Klärfallliste der Kreditorenbuchhaltung, während der Lieferant mahnt und jemand die Bestellung ein zweites Mal anlegt. Wenn Sie den Ablauf in Swimlanes zeichnen, wird jede Übergabe sichtbar, und Sie sehen jederzeit, wer den Vorgang gerade hält.

Diese Vorlage ist ein arbeitsfähiger Procure-to-Pay-Ablauf über fünf Bahnen: Bedarfsträger, Fachvorgesetzter, Finanzen und Kreditoren, Einkauf sowie Lieferant. Sie enthält die beiden Verzweigungen, über die in Teams am meisten gestritten wird: die Genehmigungsgrenze, ab der eine Anforderung an eine zweite Instanz geht, und den Ausnahmeweg im Dreiwege-Abgleich, der greift, wenn Bestellung, Wareneingang und Rechnung nicht zusammenpassen.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

• Bestellanforderung in der Bahn Bedarfsträger: Bedarf ermitteln und anschließend eine Anforderung mit Kostenstelle, Sachkonto, Menge und Bedarfstermin erstellen.
• Zwei aufeinanderfolgende Kontrollen, bevor Geld gebunden wird: Der Fachvorgesetzte genehmigt die Anforderung oder gibt sie zur Überarbeitung zurück, danach bestätigen Finanzen und Kreditoren die Budgetdeckung, oder lehnen die Anforderung ab, wenn die Mittel fehlen.
• Betragsabhängige Steuerung an der Entscheidung „Betrag über Genehmigungsgrenze?“, die große Anforderungen an die Freigabe der Finanzleitung leitet, während alles darunter direkt in die Beschaffung läuft.
• Beschaffung in der Bahn Einkauf: Angebote einholen und vergleichen, Lieferant wählen und Konditionen vereinbaren, danach die Bestellung an den Lieferanten auslösen.
• Eine Gabelung nach der Lieferung in zwei unabhängige Stränge: Der Bedarfsträger bucht den Wareneingang, während der Lieferant die Rechnung zur Bestellung sendet und die Kreditorenbuchhaltung sie erfasst.
• Die Entscheidung „Bestellung, Wareneingang und Rechnung stimmen?“ mit einem Abweichungszweig, der zur Klärung mit dem Lieferanten in den Einkauf zurückführt und nach der Korrektur erneut in den Abgleich einläuft, und einem sauberen Treffer, der über die Rechnungsfreigabe zur Zahlung führt.

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

• Sie dokumentieren den Ist-Ablauf im Procure-to-Pay vor einer ERP-Einführung oder der Migration des Finanzsystems, bei der der Prozess feststehen muss, bevor jemand Genehmigungsregeln konfiguriert.
• Sie schulen neue Bedarfsträger und Genehmiger, die sehen müssen, wo ihr Schritt sitzt, was ihn auslöst und was nachgelagert passiert, wenn sie ihn liegen lassen.
• Sie überprüfen die Ausgabenkontrollen nach einer Prüfungsfeststellung oder wegen Maverick Buying, insbesondere Verpflichtungen ohne Deckung und Bestellungen, die erst nach der Rechnung angelegt wurden.
• Sie legen Genehmigungsgrenzen fest oder neu fest und brauchen ein einziges Bild davon, wer welchen Betrag zeichnet.
• Sie wollen die Zahl der Rechnungsklärfälle senken, indem die Wareneingangsbuchung sichtbar wird und einen Verantwortlichen bekommt, statt stillschweigend vorausgesetzt zu werden.

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Rollen, die Sie wirklich haben

   Benennen Sie die fünf Swimlanes nach Ihren tatsächlichen Funktionen um. Kleinere Teams führen den Einkauf oft mit Finanzen und Kreditoren zusammen, größere trennen den Wareneingang aus der Bahn des Bedarfsträgers heraus. Nutzen Sie eine Bahn pro Entscheider, nicht pro Person. Sonst passt das Diagramm nicht mehr zur Realität, sobald jemand die Stelle wechselt.

2. Setzen Sie Ihre Genehmigungsgrenzen ein

   Ersetzen Sie die allgemeine Entscheidung „Betrag über Genehmigungsgrenze?“ durch die Beträge aus Ihrer Unterschriftenregelung und nennen Sie die Währung. Eine zweite Grenze fügen Sie nur hinzu, wenn Sie tatsächlich drei Stufen haben, und setzen Sie sie so hoch an, dass sie selten greift.

3. Legen Sie die Budgetprüfung dorthin, wo das System sie erzwingt

   Verschieben Sie die Budgetprüfung nach vorne, wenn Ihr System die Anforderung bereits bei der Erfassung blockiert, oder belassen Sie sie nach der Freigabe durch den Vorgesetzten, wenn Finanzen im Nachgang prüfen. Entscheiden Sie außerdem, ob gegen das Obligo (offene Anforderungen und offene Bestellungen) oder nur gegen gebuchte Ist-Kosten geprüft wird, und vermerken Sie das am Schritt.

4. Passen Sie die Vergaberegeln an

   Ergänzen Sie einen Zweig, über den Katalogartikel oder vertraglich vereinbarte Konditionen die Angebotsphase überspringen, und halten Sie fest, wie viele Angebote Ihre Richtlinie je Betragsstufe verlangt. Wenn Firmenkreditkarten oder Rahmenverträge die Bestellung ganz umgehen, zeichnen Sie das als eigenen Weg, statt so zu tun, als gäbe es ihn nicht.

5. Definieren Sie Toleranz und Verantwortlichen für Abweichungen

   Schreiben Sie Ihre Preis- und Mengentoleranz in die Entscheidung zum Dreiwege-Abgleich, zum Beispiel 2 Prozent oder 50 Euro, und benennen Sie, wer die Klärfallliste betreut. Ohne festgelegte Toleranz saugt der Ausnahmezweig jede Rundungsdifferenz auf, und die Warteschlange wird zum eigentlichen Prozess.

6. Verteilen Sie die Prozesskarte und halten Sie eine gültige Fassung

   Teilen Sie das Diagramm mit Einkauf, Finanzen und allen darin genannten Genehmigern, holen Sie deren Freigabe ein und verlinken Sie die freigegebene Fassung aus Ihrer Einkaufsrichtlinie, damit alle nach dem aktuellen Ablauf arbeiten und nicht nach einem Screenshot aus einer alten Schulungsunterlage.

Häufig gestellte Fragen

Worin unterscheiden sich Bestellanforderung und Bestellung?

Die Bestellanforderung ist eine interne Kaufanfrage. Sie trägt Kostenstelle und Kontierung, durchläuft Budget- und Managementfreigabe und begründet keine Verpflichtung gegenüber dem Lieferanten. Die Bestellung ist die externe Verpflichtung, die nach der Genehmigung versendet wird und Artikel, Menge, Preis und Lieferbedingungen festschreibt. In diesem Diagramm entsteht die Anforderung in der Bahn Bedarfsträger, und der Einkauf löst die Bestellung erst aus, wenn sowohl die Freigabe des Vorgesetzten als auch die Budgetprüfung bestanden sind.

Was ist ein Dreiwege-Abgleich?

Der Dreiwege-Abgleich vergleicht die Bestellung (was vereinbart wurde), den Wareneingang (was tatsächlich angekommen ist) und die Lieferantenrechnung (was bezahlt werden soll). Stimmen alle drei innerhalb der Toleranz überein, kann die Rechnung ohne weitere Prüfung zur Zahlung freigegeben werden. Es ist die zentrale Kontrolle dagegen, nie gelieferte Ware oder nie vereinbarte Preise zu bezahlen. In dieser Vorlage ist er der Entscheidungsknoten vor der Zahlung, mit einem Abweichungszweig zurück in den Einkauf.

Was passiert, wenn Rechnung, Bestellung und Wareneingang nicht zusammenpassen?

Geben Sie den Fall an einen benannten Verantwortlichen, statt ihn in der Kreditorenwarteschlange liegen zu lassen. Typische Ursachen sind eine Preisänderung, die der Lieferant ohne Bestelländerung angewendet hat, eine Teil- oder Minderlieferung oder ein Wareneingang, den niemand gebucht hat. Die Vorlage leitet Abweichungen zur Klärung mit dem Lieferanten in den Einkauf und führt sie nach der Korrektur von Bestellung, Wareneingang oder Rechnung zurück in den Abgleich, damit nichts allein auf Basis einer E-Mail bezahlt wird.

Wie viele Genehmigungsstufen braucht ein Bestellprozess?

Weniger, als die meisten Organisationen betreiben. Zwei decken den Großteil der Ausgaben ab: der Budgetverantwortliche für alles und eine zweite Instanz oberhalb einer Betragsgrenze aus Ihrer Unterschriftenregelung. Jede zusätzliche Stufe verlängert die Durchlaufzeit und verleitet dazu, Bestellungen zu splitten, um unter einer Grenze zu bleiben, also genau zu dem Verhalten, das die Grenze verhindern soll.