自制或外购决策流程图(决策树)

自制或外购决策流程图:围绕核心能力、产能、全负荷成本、知识产权风险与供应市场的决策树,通向五个明确结果。

运作方式

  1. 写下决策者,而不是部门

    这四条泳道代表的是决策权:业务负责人回答什么是核心、能承受什么风险,运营回答产能,财务回答成本与投资,采购回答市场。把它们换成你们组织中真正掌握这些答案的角色,并且宁可合并泳道,也不要凭空新增。一条泳道如果没有人负责,里面的问题就会由嗓门最大的人来回答。

  2. 写下什么算核心

    在“是否属于竞争优势的核心?”的备注里填上你们自己的判定标准。常见标准是:这项能力让产品产生差异化、竞争对手难以复制,或者承载着组织对外销售的知识产权。把一件事做得好,和它属于核心并不是一回事,而正是这个混淆,最常导致一项能力在早该外移之后,仍然长期留在内部。

  3. 在数字出现之前先谈妥成本口径

    “内部成本是否低于报价?”的两边必须建立在同一个口径上。内部估算要涵盖直接人工与材料、分摊的间接费用、工装与资本折旧、废品与质量成本,以及资金成本。报价则要按到岸成本计算,包括运费、关税、为覆盖交期而持有的库存,以及管理供应商所需的投入。同时商定一个区间,在这个区间内两者视为相等——这样“过于接近”这条分支就是事先定义好的,而不是事后争出来的。

  4. 设定产能与市场的检验标准

    产能指的是在所需交期内,有空闲工时、有合格人员、有可用工装,并且不会挤掉已经对客户承诺的工作。把这句话写在步骤上,让“挤一挤应该塞得下”不能被当作证据。在“供应市场是否具有竞争性?”上,记下必须有多少家合格供应商能够满足规格,以及在把重新认证、工装转移和首件批准都算进价格之后,更换供应商的代价是多少。

  5. 确定工装的回收期规则

    “批量是否稳定到值得投入工装?”需要的是一条规则,而不是一次拍脑袋。使用你们财务部门在资本支出上已经采用的回收期或最低收益率,并要求一份比它更长的需求预测。当预测的波动超出回收期所能吸收的范围时,“波动”这条分支就是诚实的答案,而混合结果能让这部分产能保持可变。

  6. 记录结果,并在续签时重新检验

    把选定的结果连同每个答案背后的证据、日期和批准人一并记录下来。如果你们运行质量管理体系,外包并不转移对符合性的责任:ISO 9001 第 8.4 条要求组织确定评价、选择、监视和重新评价外部供方的准则,并保留这些活动的记录。把已批准的图纳入版本控制,并在合同续签时把这些问题重跑一遍。

常见问题

什么是自制或外购决策流程图?

它是一棵决策树,把一项已定义的需求送过一串固定顺序的检验——这项能力是不是核心、内部产能在不在、全负荷内部成本是否低于报价、知识产权或质量风险外包出去是否可承受、供应市场是否具有竞争性、批量是否稳定到足以支撑工装——并让每条路径终止于一个明确的结果。在本模板中,结果是:自制、在公开市场上外购、以战略合作方式外购、核心自制而部件外购,或暂缓并等待成本研究。它的价值在于顺序:战略筛查排在定价之前,这样组织赖以竞争的能力,就不会为了一点单件成本的节省而被交易出去。

自制或外购的比较应该包含哪些成本?

两边所有随决策而变化的成本都要算。内部数字需要包含直接人工与材料,加上分摊的间接费用、工装与资本折旧、废品与返工、质量与检验成本,以及占用产能所对应的资金成本。外部数字需要的是到岸价:单价、运费、关税、包装、来料检验、为覆盖更长交期而持有的库存,以及管理供应商的内部投入。用边际内部成本去比一个完全到岸的外部价格,是最经典的错误,而且它永远偏向自制。如果两者落在你们的估算误差范围内,这张图会把你们导向“暂缓并等待成本研究”,而不是假装真的分出了胜负。

核心能力是否应该外购?

有时候可以,这也正是这张图在核心筛查之后又加了一个问题、而不是就此终止的原因。“知识产权或质量风险是否可接受?”问的是:设计、工艺诀窍或受监管的质量记录,能否真正通过合同、审核和访问权限得到保护。如果可以,一项核心需求仍然被允许进入市场检验,而且结果往往是战略合作,而不是一次一般的采购。如果不可以,“风险过高”这条分支会把需求送入内部产能评估,问题也就从“要不要自制”变成“怎么自制”。

它和采购流程图有什么不同?

两者回答的是不同的问题。这张图是决策树:我们选哪个方案,以及每一项检验由谁有权决定。它的路径终止于五个各不相同的结果,一旦做出选择就停下来。采购流程图则是跨职能流程图:接下来会发生什么、由谁去做,从需求和规格,经预算、采购路径、招标、授标、合同、交付,直到供应商复评。自制或外购只是那个流程里的一个节点。用这一页来得出决策,用那一页来把决策执行下去。

混合结果是什么,什么时候适用?

“核心自制,部件外购”把承载差异化或知识产权的那部分工作留在组织内部,其余对外采购:例如总装、测试和校准放在内部,机加工零件买进来。在这张图里,它出现在能力属于核心、但批量不够稳定到足以支撑工装和专用产能的时候——此时投入资本,等于把固定成本押在一份不确定的预测上。它是一个刻意选择的结果,有自己的边界和接口需要定义,而不是自制与外购两条路之间的折中。

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