Make or buy-beslutning: flowchart og beslutningstræ

Sådan fungerer det

1. Navngiv beslutningstagerne, ikke afdelingerne

   De fire baner er beslutningsrettigheder: Forretningsejer svarer på, hvad der er kerne, og hvilken risiko der kan bæres, Produktion svarer på kapacitet, Økonomi svarer på kostpris og investering, Indkøb svarer på markedet. Erstat dem med de roller, der reelt har de svar hos jer, og slå baner sammen frem for at opfinde nye. Ejer ingen en bane, bliver spørgsmålene i den besvaret af den, der argumenterer hårdest.

2. Skriv ned, hvad der tæller som kerne

   Udfyld kommentaren på 'Kerne i konkurrenceevnen?' med jeres egen test. Almindelige kriterier er, at kapabiliteten differentierer produktet, er svær for en konkurrent at kopiere, eller bærer immaterielle rettigheder, organisationen sælger. At udføre noget godt er ikke det samme som, at det er kerne, og netop den forveksling er den hyppigste grund til, at en kapabilitet bliver internt længe efter, den burde være flyttet.

3. Aftal kostprisgrundlaget, før tallene kommer

   Begge sider af 'Er den interne kostpris under tilbuddet?' skal bygge på det samme grundlag. Det interne estimat skal bære direkte løn og materialer, fordelte omkostninger, værktøjs- og anlægsafskrivning, spild og kvalitetsomkostninger samt kapitalomkostningen. Tilbuddet skal tages til landet pris inklusive fragt, told, det lager der bindes for at dække leveringstiden, og arbejdet med at styre leverandøren. Aftal det interval, hvor de to tæller som lige — så grenen For tæt på er defineret på forhånd i stedet for diskuteret bagefter.

4. Fastlæg kapacitets- og markedstesten

   Kapacitet betyder ledige timer, kvalificerede folk og tilgængeligt værktøj inden for den krævede leveringstid, uden at fortrænge arbejde, der allerede er lovet kunder. Skriv det på trinnet, så 'det kan vi nok presse ind' ikke accepteres som dokumentation. På 'Er leverandørmarkedet konkurrencepræget?' noterer I, hvor mange kvalificerede leverandører der skal kunne opfylde specifikationen, og hvad et skift ville koste, når genkvalificering, flytning af værktøj og førstegangsgodkendelse er prissat.

5. Fastlæg reglen for værktøjets tilbagebetaling

   'Er volumen stabil nok til værktøjsinvestering?' kræver en regel, ikke et skøn. Brug den tilbagebetalingstid eller det afkastkrav, jeres økonomifunktion allerede anvender på anlægsinvesteringer, og kræv en efterspørgselsprognose, der holder længere end den. Bevæger prognosen sig mere, end tilbagebetalingstiden kan bære, er grenen Svingende det ærlige svar, og hybridudfaldet holder den kapacitet variabel.

6. Registrer udfaldet, og test det igen ved fornyelse

   Registrer det valgte udfald sammen med dokumentationen bag hvert svar, datoen og hvem der godkendte. Har I et kvalitetsledelsessystem, overdrager outsourcing ikke ansvaret for overensstemmelse: ISO 9001 punkt 8.4 forventer, at organisationen fastlægger kriterier for evaluering, udvælgelse, overvågning og fornyet evaluering af eksterne leverandører og opbevarer registreringer af disse aktiviteter. Hold den godkendte version af diagrammet under versionsstyring, og kør spørgsmålene igen ved kontraktfornyelse.

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er et make or buy-flowchart?

Det er et beslutningstræ, der fører et defineret behov gennem en fast rækkefølge af tests — er kapabiliteten kerne, er den interne kapacitet der, er den fuldt belastede interne kostpris under tilbuddet, kan IP- eller kvalitetsrisikoen bæres ved outsourcing, er leverandørmarkedet konkurrencepræget, er volumen stabil nok til at retfærdiggøre værktøj — og lader hver vej ende i et navngivet udfald. I denne skabelon er udfaldene: producer selv, køb på det åbne marked, køb via strategisk partnerskab, lav kernen og køb komponenterne, eller udskyd afventende en kostanalyse. Værdien ligger i rækkefølgen: den strategiske screening kommer før prissætningen, så en kapabilitet, organisationen konkurrerer på, ikke handles væk for en besparelse på stykprisen.

Hvilke omkostninger hører med i en make or buy-sammenligning?

Alt, der ændrer sig med beslutningen, på begge sider. Det interne tal skal indeholde direkte løn og materialer plus fordelte omkostninger, værktøjs- og anlægsafskrivning, spild og omarbejde, kvalitets- og kontrolomkostninger samt kapitalomkostningen ved den bundne kapacitet. Det eksterne tal skal være den landede pris: stykpris, fragt, told, emballage, modtagekontrol, det lager der bæres for at dække en længere leveringstid, og det interne arbejde med at styre leverandøren. At sammenligne en marginal intern omkostning med en fuldt landet ekstern pris er den klassiske fejl, og den favoriserer altid egenproduktion. Lander de to inden for jeres estimeringsusikkerhed, sender diagrammet jer til 'Udskyd afventende kostanalyse' i stedet for at lade som om, der er en vinder.

Bør en kernekapabilitet nogensinde købes?

Nogle gange, og derfor stiller diagrammet et spørgsmål mere efter kernescreeningen i stedet for at slutte der. 'Er IP- eller kvalitetsrisikoen acceptabel?' spørger, om designet, procesviden eller den regulerede kvalitetshistorik reelt kan beskyttes med kontrakt, audit og adgangsrettigheder. Kan den det, får et kernebehov stadig lov til at komme i markedstesten, og det ender ofte i et strategisk partnerskab frem for et almindeligt køb. Kan den ikke, sender grenen For høj behovet ind i den interne kapacitetsvurdering, og spørgsmålet bliver hvordan I laver det — ikke om.

Hvordan adskiller det sig fra indkøbsprocessens flowchart?

De svarer på hver sit spørgsmål. Dette diagram er et beslutningstræ: hvilken mulighed vælger vi, og hvem har ret til at afgøre hver test. Vejene ender i fem forskellige udfald, og det stopper i samme øjeblik valget er truffet. Indkøbsprocessens flowchart er et tværfunktionelt proceskort: hvad sker der bagefter, og hvem gør det — fra behov og specifikation over budget, indkøbsvej, udbud, tildeling, kontrakt og levering til leverandøropfølgning. Make or buy er én node inde i den proces. Brug denne side til at nå frem til beslutningen og den anden til at føre den ud i livet.

Hvad er hybridudfaldet, og hvornår gælder det?

'Lav kernen, køb komponenterne' holder det arbejde, der bærer differentieringen eller de immaterielle rettigheder, inde i organisationen og køber resten eksternt: slutmontage, test og kalibrering internt, for eksempel, med bearbejdede dele købt ude. I dette diagram nås det, når kapabiliteten er kerne, men volumen ikke er stabil nok til at retfærdiggøre værktøj og dedikeret kapacitet, så en investering ville låse faste omkostninger fast mod en usikker prognose. Det er et bevidst udfald med sin egen grænseflade og afgrænsning at definere — ikke et kompromis mellem make- og buy-vejen.