Make or buy-beslutning: flowchart og beslutningstræ

Hvad er make or buy-beslutning: flowchart og beslutningstræ?

En make or buy-beslutning er valget mellem at fremstille en del, en komponent eller en ydelse internt og at købe den hos en ekstern leverandør. Det er ikke en prissammenligning med et par ekstra trin. Det samme behov kan være billigere at købe og alligevel forkert at købe: fordi kapabiliteten er det, organisationen konkurrerer på, fordi en valideret kvalitetshistorik ikke kan overdrages ved kontrakt, eller fordi den eneste leverandør, der kan levere, så ville sidde på designet. Når spørgsmålet tegnes som et diagram, tvinges testene ind i en fast rækkefølge, og svaret holder op med at afhænge af, hvem der sidder i lokalet, og hvilket tal de kom med.

Denne skabelon er et beslutningstræ, ikke et tværfunktionelt proceskort. Den svarer på, hvilken mulighed organisationen bør vælge, og hvem der har ret til at afgøre hver test, så hver vej ender i et navngivet udfald i stedet for at løbe tilbage i et fælles forløb. Har I brug for den samlede operationelle rækkefølge (behov, specifikation, budget, indkøbsvej, udbud, tildeling, kontrakt, levering og leverandøropfølgning), så er det indkøbsprocessens flowchart her på sitet, hvor make or buy optræder som én enkelt node. Her er den node hele diagrammet, foldet ud i de syv spørgsmål, den skjuler.

Diagrammet løber over fem vurderingsfaser og fire baner, der navngiver, hvem der svarer på hvert spørgsmål: Forretningsejer, Produktion, Økonomi og Indkøb. Beslutningsretten betyder lige så meget som kriterierne, for de fleste make or buy-diskussioner går i stå, når produktion og økonomi svarer på hver sit spørgsmål med hver sine tal, og ingen har aftalt, hvilket svar der er bindende. Fem udfald er tegnet eksplicit: producer selv, køb på det åbne marked, køb via et strategisk partnerskab, lav kernen og køb komponenterne, eller udskyd afventende en kostanalyse.

Hvad dette flowchart dækker

I denne skabelon

• En strategisk screening før al prissætning: 'Kerne i konkurrenceevnen?' sender Ja videre til 'Er IP- eller kvalitetsrisikoen acceptabel?', så en kapabilitet, organisationen konkurrerer på, aldrig outsources på stykpris alene, mens Nej går direkte ud på markedet
• En intern gren ejet af Produktion: 'Er der kapacitet inden for leveringstiden?' sender Ja til udfaldet 'Producer selv' og Nej til 'Er volumen stabil nok til værktøjsinvestering?', hvor Stabil får investeringen godkendt hos Økonomi, og Svingende ender i hybridudfaldet 'Lav kernen, køb komponenterne'
• En ekstern gren ejet af Indkøb: indhent tilbud fra kvalificerede leverandører, hvorefter 'Er leverandørmarkedet konkurrencepræget?' deler Konkurrence over i kostprissammenligningen og Én leverandør over i en vurdering af afhængighed og exit
• Den afgørende kostpristest, 'Er den interne kostpris under tilbuddet?', med tre svar frem for to: Under tilbud fører tilbage til kapacitetsvurderingen, Over tilbud ender i 'Køb på det åbne marked', og For tæt på ender i 'Udskyd afventende kostanalyse', så en forskel inden for estimeringsusikkerheden ikke rapporteres som et resultat
• Vejen med kun én leverandør: 'Er afhængigheden af én leverandør acceptabel?' ender i 'Køb via strategisk partnerskab', når eksponeringen kan kontraktreguleres og forlades, og sender behovet tilbage i den interne kapacitetsvurdering, når den ikke kan
• Kriterier skrevet direkte på beslutningerne som kommentarer: hvad der tæller som kerne, hvad der gør et leverandørmarked konkurrencepræget, hvad en fuldt belastet intern kostpris skal indeholde over for en landet ekstern pris, og hvilken prognosehorisont en værktøjsinvestering kræver

Hvornår du skal bruge skabelonen

• I skal afgøre et konkret make or buy-spørgsmål (en komponent, en delmontage, en serviceydelse eller en funktion som løn eller førstelinjesupport), hvor diskussionen er gået i stå mellem produktion og økonomi
• I skriver reglen frem for svaret, i en politik for outsourcing eller vertikal integration, der skal angive, hvilke tests der gælder, og hvem der må konkludere på hver af dem
• I forbereder en anlægs- eller værktøjsinvestering, hvor indstillingen skal vise, at køb blev vurderet og prissat ordentligt, før investeringen blev søgt
• I gennemgår en eksisterende outsourcingaftale ved fornyelse og kører de samme spørgsmål mod nuværende volumen, nuværende tilbud og markedet, som det ser ud nu, ikke som det så ud ved tildelingen
• I skal have nye kommercielle, tekniske og indkøbsmæssige medarbejdere hurtigt op i gear på, hvor deres dokumentation indgår i beslutningen, og hvilket spørgsmål den besvarer

Sådan fungerer det

1. Navngiv beslutningstagerne, ikke afdelingerne

   De fire baner er beslutningsrettigheder: Forretningsejer svarer på, hvad der er kerne, og hvilken risiko der kan bæres, Produktion svarer på kapacitet, Økonomi svarer på kostpris og investering, Indkøb svarer på markedet. Erstat dem med de roller, der reelt har de svar hos jer, og slå baner sammen frem for at opfinde nye. Ejer ingen en bane, bliver spørgsmålene i den besvaret af den, der argumenterer hårdest.

2. Skriv ned, hvad der tæller som kerne

   Udfyld kommentaren på 'Kerne i konkurrenceevnen?' med jeres egen test. Almindelige kriterier er, at kapabiliteten differentierer produktet, er svær for en konkurrent at kopiere, eller bærer immaterielle rettigheder, organisationen sælger. At udføre noget godt er ikke det samme som, at det er kerne, og netop den forveksling er den hyppigste grund til, at en kapabilitet bliver internt længe efter, den burde være flyttet.

3. Aftal kostprisgrundlaget, før tallene kommer

   Begge sider af 'Er den interne kostpris under tilbuddet?' skal bygge på det samme grundlag. Det interne estimat skal bære direkte løn og materialer, fordelte omkostninger, værktøjs- og anlægsafskrivning, spild og kvalitetsomkostninger samt kapitalomkostningen. Tilbuddet skal tages til landet pris inklusive fragt, told, det lager der bindes for at dække leveringstiden, og arbejdet med at styre leverandøren. Aftal det interval, hvor de to tæller som lige, så grenen For tæt på er defineret på forhånd i stedet for diskuteret bagefter.

4. Fastlæg kapacitets- og markedstesten

   Kapacitet betyder ledige timer, kvalificerede folk og tilgængeligt værktøj inden for den krævede leveringstid, uden at fortrænge arbejde, der allerede er lovet kunder. Skriv det på trinnet, så 'det kan vi nok presse ind' ikke accepteres som dokumentation. På 'Er leverandørmarkedet konkurrencepræget?' noterer I, hvor mange kvalificerede leverandører der skal kunne opfylde specifikationen, og hvad et skift ville koste, når genkvalificering, flytning af værktøj og førstegangsgodkendelse er prissat.

5. Fastlæg reglen for værktøjets tilbagebetaling

   'Er volumen stabil nok til værktøjsinvestering?' kræver en regel, ikke et skøn. Brug den tilbagebetalingstid eller det afkastkrav, jeres økonomifunktion allerede anvender på anlægsinvesteringer, og kræv en efterspørgselsprognose, der holder længere end den. Bevæger prognosen sig mere, end tilbagebetalingstiden kan bære, er grenen Svingende det ærlige svar, og hybridudfaldet holder den kapacitet variabel.

6. Registrer udfaldet, og test det igen ved fornyelse

   Registrer det valgte udfald sammen med dokumentationen bag hvert svar, datoen og hvem der godkendte. Har I et kvalitetsledelsessystem, overdrager outsourcing ikke ansvaret for overensstemmelse: ISO 9001 punkt 8.4 forventer, at organisationen fastlægger kriterier for evaluering, udvælgelse, overvågning og fornyet evaluering af eksterne leverandører og opbevarer registreringer af disse aktiviteter. Hold den godkendte version af diagrammet under versionsstyring, og kør spørgsmålene igen ved kontraktfornyelse.

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er et make or buy-flowchart?

Det er et beslutningstræ, der fører et defineret behov gennem en fast rækkefølge af tests: er kapabiliteten kerne, er den interne kapacitet der, er den fuldt belastede interne kostpris under tilbuddet, kan IP- eller kvalitetsrisikoen bæres ved outsourcing, er leverandørmarkedet konkurrencepræget, er volumen stabil nok til at retfærdiggøre værktøj, og lader hver vej ende i et navngivet udfald. I denne skabelon er udfaldene: producer selv, køb på det åbne marked, køb via strategisk partnerskab, lav kernen og køb komponenterne, eller udskyd afventende en kostanalyse. Værdien ligger i rækkefølgen: den strategiske screening kommer før prissætningen, så en kapabilitet, organisationen konkurrerer på, ikke handles væk for en besparelse på stykprisen.

Hvilke omkostninger hører med i en make or buy-sammenligning?

Alt, der ændrer sig med beslutningen, på begge sider. Det interne tal skal indeholde direkte løn og materialer plus fordelte omkostninger, værktøjs- og anlægsafskrivning, spild og omarbejde, kvalitets- og kontrolomkostninger samt kapitalomkostningen ved den bundne kapacitet. Det eksterne tal skal være den landede pris: stykpris, fragt, told, emballage, modtagekontrol, det lager der bæres for at dække en længere leveringstid, og det interne arbejde med at styre leverandøren. At sammenligne en marginal intern omkostning med en fuldt landet ekstern pris er den klassiske fejl, og den favoriserer altid egenproduktion. Lander de to inden for jeres estimeringsusikkerhed, sender diagrammet jer til 'Udskyd afventende kostanalyse' i stedet for at lade som om, der er en vinder.

Bør en kernekapabilitet nogensinde købes?

Nogle gange, og derfor stiller diagrammet et spørgsmål mere efter kernescreeningen i stedet for at slutte der. 'Er IP- eller kvalitetsrisikoen acceptabel?' spørger, om designet, procesviden eller den regulerede kvalitetshistorik reelt kan beskyttes med kontrakt, audit og adgangsrettigheder. Kan den det, får et kernebehov stadig lov til at komme i markedstesten, og det ender ofte i et strategisk partnerskab frem for et almindeligt køb. Kan den ikke, sender grenen For høj behovet ind i den interne kapacitetsvurdering, og spørgsmålet bliver hvordan I laver det, ikke om.

Hvordan adskiller det sig fra indkøbsprocessens flowchart?

De svarer på hver sit spørgsmål. Dette diagram er et beslutningstræ: hvilken mulighed vælger vi, og hvem har ret til at afgøre hver test. Vejene ender i fem forskellige udfald, og det stopper i samme øjeblik valget er truffet. Indkøbsprocessens flowchart er et tværfunktionelt proceskort: hvad sker der bagefter, og hvem gør det: fra behov og specifikation over budget, indkøbsvej, udbud, tildeling, kontrakt og levering til leverandøropfølgning. Make or buy er én node inde i den proces. Brug denne side til at nå frem til beslutningen og den anden til at føre den ud i livet.

Hvad er hybridudfaldet, og hvornår gælder det?

'Lav kernen, køb komponenterne' holder det arbejde, der bærer differentieringen eller de immaterielle rettigheder, inde i organisationen og køber resten eksternt: slutmontage, test og kalibrering internt, for eksempel, med bearbejdede dele købt ude. I dette diagram nås det, når kapabiliteten er kerne, men volumen ikke er stabil nok til at retfærdiggøre værktøj og dedikeret kapacitet, så en investering ville låse faste omkostninger fast mod en usikker prognose. Det er et bevidst udfald med sin egen grænseflade og afgrænsning at definere, ikke et kompromis mellem make- og buy-vejen.