Make-or-Buy-Entscheidung: Flussdiagramm als Entscheidungsbaum

Was ist make-or-buy-entscheidung: flussdiagramm als entscheidungsbaum?

Eine Make-or-Buy-Entscheidung ist die Wahl zwischen der Eigenfertigung eines Teils, einer Baugruppe oder einer Leistung und dem Zukauf bei einem externen Lieferanten. Sie ist kein Preisvergleich mit ein paar zusätzlichen Schritten. Derselbe Bedarf kann im Zukauf günstiger und der Zukauf trotzdem falsch sein: weil die Fähigkeit den Wettbewerb entscheidet, weil ein validierter Qualitätsnachweis sich nicht per Vertrag übertragen lässt, oder weil der einzige lieferfähige Anbieter danach die Konstruktion in der Hand hält. Die Frage als Diagramm zu zeichnen, zwingt diese Prüfungen in eine feste Reihenfolge, und die Antwort hängt nicht länger davon ab, wer im Raum sitzt und welche Zahl er mitgebracht hat.

Diese Vorlage ist ein Entscheidungsbaum, keine bereichsübergreifende Prozesslandkarte. Sie beantwortet, welche Option gewählt werden sollte und wer jede einzelne Prüfung entscheiden darf, weshalb jeder Pfad in einem benannten Ergebnis endet, statt in einen gemeinsamen Ablauf zurückzumünden. Brauchen Sie den durchgängigen operativen Ablauf (Bedarf, Spezifikation, Budget, Beschaffungsweg, Ausschreibung, Vergabe, Vertrag, Lieferung und Lieferantenbewertung), dann ist das die Vorlage für den Einkaufsprozess auf dieser Seite, in der Make or Buy ein einzelner Knoten ist. Hier ist dieser Knoten das ganze Diagramm, aufgeklappt in die sieben Fragen, die er verbirgt.

Das Diagramm läuft über fünf Phasen und vier Bahnen, die benennen, wer welche Frage beantwortet: Fachbereich, Produktion, Finanzen und Einkauf. Entscheidungsrechte zählen hier so viel wie die Kriterien, denn die meisten Make-or-Buy-Diskussionen bleiben genau dann stecken, wenn Produktion und Finanzen unterschiedliche Fragen mit unterschiedlichen Zahlen beantworten und niemand vereinbart hat, welche Antwort bindend ist. Fünf Ergebnisse sind ausdrücklich gezeichnet: Eigenfertigung, Zukauf am freien Markt, Zukauf in strategischer Partnerschaft, den Kern selbst fertigen und die Teile zukaufen, oder Zurückstellen bis zur Kostenstudie.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

• Eine strategische Prüfung vor jedem Preis: 'Kernkompetenz im Wettbewerb?' führt Ja auf 'IP- oder Qualitätsrisiko vertretbar?', damit eine wettbewerbsentscheidende Fähigkeit nie allein am Stückpreis fremdvergeben wird, während Nein direkt in den Markt geht
• Ein interner Zweig in der Bahn Produktion: 'Kapazität in der Lieferzeit frei?' führt Ja zum Ergebnis 'Eigenfertigung' und Nein zu 'Menge stabil genug für Werkzeuge?', wo Stabil die Investition in Werkzeuge über die Finanzen freigibt und Schwankend im Ergebnis 'Kern selbst, Teile zukaufen' endet
• Ein externer Zweig in der Bahn Einkauf: Angebote qualifizierter Lieferanten einholen, danach teilt 'Beschaffungsmarkt im Wettbewerb?' den Weg in den Kostenvergleich und, bei Single Source, in die Bewertung von Abhängigkeit und Ausstieg
• Die entscheidende Kostenprüfung 'Eigenfertigung günstiger als Angebot?' mit drei statt zwei Antworten: Günstiger führt zurück in die Kapazitätsprüfung, Teurer endet bei 'Zukauf am freien Markt', und Zu knapp endet bei 'Zurückstellen bis Kostenstudie', damit eine Differenz innerhalb der Schätzunsicherheit nicht als Ergebnis verkauft wird
• Der Single-Source-Pfad: 'Single-Source-Abhängigkeit vertretbar?' endet bei 'Zukauf in strategischer Partnerschaft', wenn sich die Exponierung vertraglich regeln und beenden lässt, und schickt den Bedarf sonst zurück in die interne Prüfung von Kapazität und Know-how
• Kriterien als Notizen direkt an den Entscheidungen: was als Kernkompetenz gilt, wann ein Beschaffungsmarkt im Wettbewerb steht, was die Vollkosten der Eigenfertigung gegenüber einem Angebot zu Landed Cost tragen müssen und welchen Prognosehorizont eine Werkzeuginvestition braucht

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

• Sie klären eine konkrete Make-or-Buy-Frage (ein Bauteil, eine Baugruppe, eine Dienstleistung oder eine Funktion wie Lohnabrechnung oder First-Level-Support), bei der die Diskussion zwischen Produktion und Finanzen feststeckt
• Sie schreiben die Regel statt der Antwort, in einer Richtlinie zu Outsourcing oder Fertigungstiefe, die benennen muss, welche Prüfungen gelten und wer sie abschließen darf
• Sie bereiten eine Investitions- oder Werkzeugvorlage vor, in der belegt sein muss, dass der Zukauf sauber bewertet und bepreist wurde, bevor die Investition beantragt wurde
• Sie überprüfen eine bestehende Fremdvergabe zur Verlängerung und stellen dieselben Fragen erneut: gegen aktuelle Mengen, aktuelle Angebote und den heutigen Beschaffungsmarkt statt den zum Zeitpunkt der Vergabe
• Sie bringen neue Kolleginnen und Kollegen aus Vertrieb, Technik und Einkauf darauf, an welcher Stelle ihre Nachweise in die Entscheidung eingehen und welche Frage sie beantworten

So funktioniert es

1. Entscheider benennen, nicht Abteilungen

   Die vier Bahnen sind Entscheidungsrechte: Der Fachbereich beantwortet, was Kernkompetenz ist und welches Risiko tragbar bleibt, die Produktion beantwortet die Kapazität, die Finanzen beantworten Kosten und Investition, der Einkauf beantwortet den Markt. Ersetzen Sie sie durch die Rollen, die diese Antworten bei Ihnen tatsächlich halten, und führen Sie Bahnen zusammen, statt neue zu erfinden. Gehört eine Bahn niemandem, beantwortet die Fragen darin, wer am lautesten argumentiert.

2. Festhalten, was als Kernkompetenz gilt

   Füllen Sie die Notiz an 'Kernkompetenz im Wettbewerb?' mit Ihrem eigenen Test. Übliche Kriterien sind, dass die Fähigkeit das Produkt differenziert, für Wettbewerber schwer kopierbar ist oder geistiges Eigentum trägt, das Sie verkaufen. Etwas gut zu können, ist nicht dasselbe wie Kernkompetenz, und genau diese Verwechslung ist der häufigste Grund, warum eine Fähigkeit lange nach dem richtigen Zeitpunkt im Haus bleibt.

3. Die Kostenbasis vereinbaren, bevor Zahlen eintreffen

   Beide Seiten von 'Eigenfertigung günstiger als Angebot?' müssen auf derselben Basis stehen. Die interne Schätzung trägt Fertigungslöhne und Material, umgelegte Gemeinkosten, Werkzeug- und Anlagenabschreibung, Ausschuss- und Qualitätskosten sowie Kapitalkosten. Das Angebot wird zu Landed Cost angesetzt, einschließlich Fracht, Zoll, Bestand zur Abdeckung der Lieferzeit und dem Aufwand der Lieferantenbetreuung. Vereinbaren Sie die Bandbreite, innerhalb derer beide als gleich gelten, damit der Zweig 'Zu knapp' vorher definiert und nicht hinterher ausdiskutiert wird.

4. Kapazitäts- und Markttest schärfen

   Kapazität heißt freie Stunden, qualifizierte Leute und verfügbare Werkzeuge innerhalb der geforderten Lieferzeit, ohne bereits zugesagte Kundenaufträge zu verdrängen. Schreiben Sie das an den Schritt, damit 'das kriegen wir irgendwie rein' nicht als Nachweis durchgeht. Halten Sie für 'Beschaffungsmarkt im Wettbewerb?' fest, wie viele qualifizierte Lieferanten die Spezifikation erfüllen müssen und was ein Wechsel kostet, sobald Requalifizierung, Werkzeugtransfer und Erstmusterfreigabe eingepreist sind.

5. Amortisationsregel für Werkzeuge fixieren

   'Menge stabil genug für Werkzeuge?' braucht eine Regel, keine Bauchentscheidung. Nutzen Sie die Amortisationsdauer oder Mindestverzinsung, die Ihre Finanzabteilung ohnehin auf Investitionen anwendet, und verlangen Sie eine Bedarfsprognose, die länger trägt. Schwankt die Prognose stärker, als die Amortisation verkraftet, ist der Zweig 'Schwankend' die ehrliche Antwort, und die Mischform hält diese Kapazität variabel.

6. Ergebnis dokumentieren und zur Verlängerung erneut prüfen

   Halten Sie das gewählte Ergebnis mit den Nachweisen hinter jeder Antwort, dem Datum und dem Freigebenden fest. Wo Sie ein Qualitätsmanagementsystem betreiben, überträgt Fremdvergabe die Verantwortung für die Konformität nicht: ISO 9001 Abschnitt 8.4 erwartet, dass die Organisation Kriterien für Bewertung, Auswahl, Überwachung und erneute Bewertung externer Anbieter festlegt und Aufzeichnungen darüber aufbewahrt. Halten Sie die freigegebene Version des Diagramms unter Versionskontrolle und stellen Sie die Fragen zur Vertragsverlängerung erneut.

Häufig gestellte Fragen

Was ist ein Flussdiagramm zur Make-or-Buy-Entscheidung?

Es ist ein Entscheidungsbaum, der einen definierten Bedarf durch eine feste Folge von Prüfungen führt: ist die Fähigkeit Kernkompetenz, ist die interne Kapazität vorhanden, liegen die Vollkosten der Eigenfertigung unter dem Angebot, ist das IP- oder Qualitätsrisiko einer Fremdvergabe tragbar, steht der Beschaffungsmarkt im Wettbewerb, ist die Menge stabil genug für eine Werkzeuginvestition, und jeden Pfad in einem benannten Ergebnis enden lässt. In dieser Vorlage sind das Eigenfertigung, Zukauf am freien Markt, Zukauf in strategischer Partnerschaft, Kern selbst fertigen und Teile zukaufen, oder Zurückstellen bis zur Kostenstudie. Der Wert liegt in der Reihenfolge: Die strategische Prüfung kommt vor dem Preis, damit eine wettbewerbsentscheidende Fähigkeit nicht gegen eine Stückkostenersparnis eingetauscht wird.

Welche Kosten gehören in einen Make-or-Buy-Vergleich?

Alles, was sich mit der Entscheidung verändert, auf beiden Seiten. Die interne Zahl braucht Fertigungslöhne und Material zuzüglich umgelegter Gemeinkosten, Werkzeug- und Anlagenabschreibung, Ausschuss und Nacharbeit, Qualitäts- und Prüfkosten sowie die Kapitalkosten der gebundenen Kapazität. Die externe Zahl braucht den Landed Cost: Stückpreis, Fracht, Zoll, Verpackung, Wareneingangsprüfung, den Bestand zur Abdeckung der längeren Lieferzeit und den internen Aufwand der Lieferantenbetreuung. Grenzkosten intern gegen einen voll belasteten externen Preis zu stellen, ist der klassische Fehler: Er spricht immer für die Eigenfertigung. Landen beide innerhalb Ihrer Schätzunsicherheit, führt das Diagramm auf 'Zurückstellen bis Kostenstudie', statt einen Sieger zu behaupten.

Darf eine Kernkompetenz jemals zugekauft werden?

Manchmal. Deshalb stellt das Diagramm hinter die Kernkompetenzprüfung eine zweite Frage, statt dort zu enden. 'IP- oder Qualitätsrisiko vertretbar?' fragt, ob Konstruktion, Prozess-Know-how oder ein regulierter Qualitätsnachweis sich tatsächlich über Vertrag, Audit und Zugriffsrechte schützen lassen. Wo das gelingt, darf auch ein Kernbedarf in den Markttest, und er endet häufig in einer strategischen Partnerschaft statt in einem reinen Zukauf. Wo es nicht gelingt, schickt der Zweig 'Zu hoch' den Bedarf in die interne Kapazitätsprüfung, und die Frage lautet dann, wie man es selbst fertigt, nicht ob.

Worin unterscheidet sich das vom Flussdiagramm des Einkaufsprozesses?

Beide beantworten unterschiedliche Fragen. Dieses Diagramm ist ein Entscheidungsbaum: Welche Option wählen wir, und wer darf welche Prüfung entscheiden? Seine Pfade enden in fünf verschiedenen Ergebnissen, und es hört genau dann auf, wenn die Wahl getroffen ist. Das Flussdiagramm des Einkaufsprozesses ist eine bereichsübergreifende Prozesslandkarte: Was passiert als Nächstes und wer tut es: von Bedarf und Spezifikation über Budget, Beschaffungsweg, Ausschreibung, Vergabe, Vertrag, Lieferung bis zur Lieferantenbewertung. Make or Buy ist dort ein einzelner Knoten. Nutzen Sie diese Seite, um zur Entscheidung zu kommen, und jene, um sie umzusetzen.

Was ist die Mischform, und wann greift sie?

'Kern selbst, Teile zukaufen' behält die Arbeit im Haus, die die Differenzierung oder das geistige Eigentum trägt, und beschafft den Rest extern: etwa Endmontage, Prüfung und Kalibrierung intern, zerspante Teile zugekauft. In diesem Diagramm wird sie erreicht, wenn die Fähigkeit Kernkompetenz ist, die Menge aber nicht stabil genug für Werkzeuge und dedizierte Kapazität: Kapital zu binden würde Fixkosten gegen eine unsichere Prognose stellen. Sie ist ein bewusstes Ergebnis mit eigener Schnittstelle und eigener Abgrenzung, kein Kompromiss zwischen dem Make- und dem Buy-Pfad.