Árbol de decisión para fabricar o comprar (make or buy)

¿Qué es árbol de decisión para fabricar o comprar (make or buy)?

Una decisión de fabricar o comprar es la elección entre producir una pieza, un componente o un servicio dentro de la organización y contratarlo a un proveedor externo. No es una comparación de precios con pasos añadidos. El mismo requisito puede salir más barato comprado y aun así ser un error comprarlo: porque esa capacidad es aquello con lo que compite la organización, porque un historial de calidad validado no se transfiere por contrato, o porque el único proveedor capaz de entregar pasaría a controlar el diseño. Dibujar la pregunta como un diagrama obliga a poner esas comprobaciones en un orden fijo, así que la respuesta deja de depender de quién está en la sala y de qué número trae.

Esta plantilla es un árbol de decisión, no un mapa de procesos interfuncional. Responde a qué opción debe elegir la organización y quién está facultado para decidir cada comprobación, de modo que cada camino termina en un resultado con nombre en lugar de reincorporarse a un flujo común. Si lo que necesitas es la secuencia operativa de principio a fin (necesidad, especificación, financiación, vía de contratación, licitación, adjudicación, contrato, entrega y revisión del proveedor), eso es la plantilla del diagrama del proceso de compras de este sitio, donde fabricar o comprar aparece como un único nodo. Aquí ese nodo es el diagrama entero, desplegado en las siete preguntas que esconde.

El diagrama recorre cinco fases de evaluación y cuatro carriles que indican quién responde a cada pregunta: Responsable de negocio, Operaciones, Finanzas y Compras. Los derechos de decisión importan tanto como los criterios, porque la mayoría de las discusiones de fabricar o comprar se atascan cuando operaciones y finanzas responden a preguntas distintas con números distintos y nadie ha acordado qué respuesta manda. Hay cinco resultados dibujados de forma explícita: fabricar internamente, comprar en el mercado abierto, comprar mediante una alianza estratégica, fabricar el núcleo y comprar los componentes, o aplazar a la espera de un estudio de costes.

Qué cubre este diagrama de flujo

En esta plantilla

• Un filtro estratégico antes de mirar ningún precio: «¿Es clave para la ventaja competitiva?» envía el Sí a «¿Riesgo de PI o calidad aceptable?», de modo que una capacidad con la que compite la organización nunca se externaliza solo por coste unitario, mientras que el No pasa directamente al mercado.
• Una rama interna que pertenece a Operaciones: «¿Hay capacidad dentro del plazo?» lleva el Sí al resultado «Fabricar internamente» y el No a «¿Volumen estable para invertir en utillaje?», donde Estable financia la inversión en utillaje y capacidad a través de Finanzas y Volátil termina en el resultado híbrido, «Fabricar el núcleo, comprar componentes».
• Una rama externa que pertenece a Compras: pedir ofertas a proveedores homologados y después «¿Mercado de suministro competitivo?», que dirige Competitivo hacia la comparación de costes y Fuente única hacia la evaluación de dependencia y salida.
• La comprobación decisiva de coste, «¿Coste interno por debajo de la oferta?», con tres respuestas en lugar de dos: Por debajo vuelve a la evaluación de capacidad, Por encima termina en «Comprar en el mercado abierto» y Muy similar termina en «Aplazar a la espera de un estudio de costes», para que una diferencia dentro del margen de error no se presente como una conclusión.
• El camino de fuente única: «¿Dependencia de fuente única aceptable?» termina en «Comprar mediante alianza estratégica» cuando la exposición se puede contratar y abandonar, y devuelve el requisito a la evaluación de capacidad interna cuando no.
• Los criterios escritos como notas sobre las propias decisiones: qué se considera capacidad clave, qué hace competitivo a un mercado de suministro, qué debe absorber un coste interno totalmente cargado frente a un precio externo puesto en destino, y qué horizonte de previsión necesita una inversión en utillaje.

Cuándo usar esta plantilla

• Estás resolviendo una pregunta concreta de fabricar o comprar (un componente, un subconjunto, una línea de servicio o una función como nóminas o soporte de primer nivel) y la discusión se ha atascado entre operaciones y finanzas.
• Quieres escribir la regla en lugar de la respuesta, en una política de externalización o de integración vertical que tiene que decir qué comprobaciones se aplican y quién está autorizado a cerrar cada una.
• Estás preparando una propuesta de inversión en utillaje o en capital, y el documento tiene que demostrar que se evaluó y se valoró bien la opción de comprar antes de pedir la inversión.
• Estás revisando un acuerdo de externalización en su renovación, con las mismas preguntas aplicadas a los volúmenes actuales, las ofertas actuales y el mercado de suministro tal como está hoy y no como estaba en la adjudicación.
• Necesitas poner al día a personas nuevas de comercial, ingeniería y compras sobre dónde entra su evidencia en la decisión y a qué pregunta responde.

Cómo funciona

1. Nombra a quien decide, no al departamento

   Los cuatro carriles son derechos de decisión: Responsable de negocio responde qué es clave y qué riesgo se tolera, Operaciones responde por la capacidad, Finanzas por el coste y la inversión, y Compras por el mercado. Sustitúyelos por los roles que de verdad tienen esas respuestas en tu organización, y fusiona carriles en lugar de inventarlos. Si nadie es dueño de un carril, sus preguntas las acaba respondiendo quien discute con más fuerza.

2. Escribe qué se considera capacidad clave

   Rellena la nota de «¿Es clave para la ventaja competitiva?» con tu propio criterio. Lo habitual es que la capacidad diferencie el producto, sea difícil de copiar por un competidor o incorpore propiedad intelectual que la organización vende. Hacer algo bien no es lo mismo que sea clave, y esa confusión es el motivo más frecuente de que una capacidad siga dentro de casa mucho después de que debiera haber salido.

3. Acuerda la base de coste antes de que lleguen los números

   Los dos lados de «¿Coste interno por debajo de la oferta?» tienen que construirse sobre la misma base. La estimación interna debe llevar mano de obra y materiales directos, gastos generales imputados, utillaje y amortización del capital, coste de chatarra y de calidad, y el coste del capital. La oferta debe tomarse a precio puesto en destino, incluidos transporte, aranceles, el inventario que se mantiene para cubrir el plazo de entrega y el esfuerzo de gestionar al proveedor. Acuerda de antemano la banda dentro de la cual los dos se consideran iguales, para que la rama Muy similar esté definida y no se discuta después.

4. Define las pruebas de capacidad y de mercado

   Capacidad significa horas libres, personas cualificadas y utillaje disponible dentro del plazo exigido, sin desplazar trabajo ya comprometido con clientes. Escríbelo en el paso, para que «podríamos encajarlo» no se acepte como evidencia. Para «¿Mercado de suministro competitivo?», anota cuántos proveedores cualificados deben poder cumplir la especificación y cuánto costaría cambiar una vez valorados la recualificación, el traslado del utillaje y la aprobación de primeras piezas.

5. Fija la regla de retorno del utillaje

   «¿Volumen estable para invertir en utillaje?» necesita una regla, no una impresión. Usa el periodo de retorno o la tasa mínima que tu función financiera ya aplica a las inversiones, y exige una previsión de demanda que se sostenga durante más tiempo que ese periodo. Cuando la previsión se mueve más de lo que el retorno puede absorber, la rama Volátil es la respuesta honesta y el resultado híbrido mantiene esa capacidad variable.

6. Registra el resultado y vuelve a comprobarlo en la renovación

   Guarda el resultado elegido con la evidencia que hay detrás de cada respuesta, la fecha y quién lo aprobó. Si tienes un sistema de gestión de la calidad, externalizar no transfiere la responsabilidad sobre la conformidad: el apartado 8.4 de ISO 9001 espera que la organización determine criterios para evaluar, seleccionar, hacer seguimiento y reevaluar a los proveedores externos, y que conserve registros de esas actividades. Mantén la versión aprobada del diagrama bajo control de versiones y repite las preguntas al renovar el contrato.

Preguntas frecuentes

¿Qué es un diagrama de decisión de fabricar o comprar?

Es un árbol de decisión que lleva un requisito definido por una secuencia fija de comprobaciones (si la capacidad es clave, si existe capacidad interna, si el coste interno totalmente cargado está por debajo de la oferta, si el riesgo de propiedad intelectual o de calidad es tolerable al externalizar, si el mercado de suministro es competitivo, si el volumen es lo bastante estable para justificar el utillaje) y termina cada camino en un resultado con nombre. En esta plantilla los resultados son fabricar internamente, comprar en el mercado abierto, comprar mediante una alianza estratégica, fabricar el núcleo y comprar componentes, o aplazar a la espera de un estudio de costes. El valor está en el orden: el filtro estratégico va antes que los precios, así que una capacidad con la que compite la organización no se regala por un ahorro en coste unitario.

¿Qué costes entran en una comparación de fabricar o comprar?

Todo lo que cambia con la decisión, en los dos lados. La cifra interna necesita mano de obra y materiales directos más gastos generales imputados, utillaje y amortización del capital, chatarra y retrabajo, coste de calidad e inspección, y el coste del capital inmovilizado en esa capacidad. La cifra externa necesita el precio puesto en destino: precio unitario, transporte, aranceles, embalaje, inspección de entrada, el inventario que se mantiene para cubrir un plazo más largo y el esfuerzo interno de gestionar al proveedor. Comparar un coste interno marginal con un precio externo totalmente cargado es el error clásico, y siempre favorece a fabricar. Si las dos cifras caen dentro de tu margen de error, el diagrama dirige a «Aplazar a la espera de un estudio de costes» en vez de fingir que hay un ganador.

¿Se puede comprar alguna vez una capacidad clave?

A veces, y por eso el diagrama pone una segunda pregunta después del filtro estratégico en lugar de terminar ahí. «¿Riesgo de PI o calidad aceptable?» pregunta si el diseño, el conocimiento del proceso o el historial de calidad regulado se pueden proteger de verdad mediante contrato, auditoría y derechos de acceso. Cuando se puede, un requisito clave sigue entrando en la prueba de mercado, y a menudo termina en una alianza estratégica y no en una compra sin más. Cuando no se puede, la rama Demasiado alto envía el requisito a la evaluación de capacidad interna y la pregunta pasa a ser cómo fabricarlo, no si fabricarlo.

¿En qué se diferencia esto del diagrama del proceso de compras?

Responden a preguntas distintas. Este diagrama es un árbol de decisión: qué opción elegimos y quién está facultado para decidir cada comprobación. Sus caminos terminan en cinco resultados distintos y se detiene en cuanto la elección está tomada. El diagrama del proceso de compras es un mapa de procesos interfuncional: qué pasa después y quién lo hace, desde la necesidad y la especificación hasta la financiación, la vía de contratación, la licitación, la adjudicación, el contrato, la entrega y la revisión del proveedor. Fabricar o comprar es un nodo dentro de ese proceso. Usa esta página para llegar a la decisión y aquella para ejecutarla.

¿Qué es el resultado híbrido y cuándo se aplica?

«Fabricar el núcleo, comprar componentes» mantiene dentro de la organización el trabajo que aporta la diferenciación o la propiedad intelectual y contrata fuera el resto: por ejemplo, montaje final, prueba y calibración en casa, con las piezas mecanizadas compradas. En este diagrama se llega a él cuando la capacidad es clave pero el volumen no es lo bastante estable para justificar el utillaje y una capacidad dedicada, de modo que comprometer capital fijaría un coste contra una previsión incierta. Es un resultado deliberado, con su propia frontera y su interfaz que definir, no un punto medio entre fabricar y comprar.