Flussdiagramm Einkaufsgenehmigung (Genehmigungsmatrix nach Wertgrenze)

Was ist flussdiagramm einkaufsgenehmigung (genehmigungsmatrix nach wertgrenze)?

Eine Einkaufsgenehmigung ist die Entscheidung, dass eine Ausgabenverpflichtung eingegangen werden darf – getroffen, bevor eine Bestellung existiert, nicht danach. Der Auslöser ist ein Kaufbedarf mit grobem Wert und zugeordneter Kategorie, und das Diagramm verfolgt einen Antrag von diesem Punkt an bis zu dem Moment, in dem er entweder zur Bestellung wird oder förmlich abgelehnt wird: Budgetverfügbarkeit, die Unterscheidung Kapital versus Betrieb, eine Genehmigungsmatrix, die nach Wert weiterleitet, eine Prüfung, ob Wettbewerbsangebote oder ein Vorzugslieferant greifen, sowie eine Fachprüfung für Kategorien, die eine benötigen. Der Sinn, sie zu zeichnen, ist, eine Matrix, die sonst über mehrere Richtliniendokumente verteilt ist, zu einem einzigen nachvollziehbaren Weg zu machen.

Dieses Diagramm bildet ausschließlich die Governance-Schicht der Genehmigung ab und liegt bewusst zwischen zwei anderen Prozessen, statt einen von beiden zu wiederholen. Es zeigt nicht, wie ein Antrag spezifiziert, kontiert oder zur Korrektur zurückgegeben wird: Diese Dokumentmechanik gehört zum Prozess der Bestellanforderung, und dieses Diagramm setzt voraus, dass ein Antrag mit Wert und Kategorie bereits vorliegt. Es reicht auch nicht über die Bestellung hinaus in Wareneingang, Rechnungsabgleich oder Zahlung: Diese Transaktionskette gehört zum Bestellprozess, an den dieses Diagramm am selben Schritt übergibt. Und es ist nicht die weitere Sourcingentscheidung zwischen Eigenfertigung oder Fremdbezug, Ausschreibung oder Abruf oder Vertragsverhandlung, die zum Beschaffungsprozess gehört. Was dieses Diagramm abdeckt, ist enger gefasst und in einer schriftlichen Richtlinie leicht zu übersehen: wer bei welchem Wert für welche Kategorie unterschreiben muss und was passiert, wenn ein Kauf eines dieser Tore nicht passiert. Verstehen Sie es als Ausgangspunkt, den Sie unter Ihrer eigenen Unterschriftenregelung, Ihrem Kontenplan und Ihren Finanzkontrollen anpassen, nicht als Ersatz dafür.

Drei Entscheidungen tragen den Prozess. Die Capex-oder-Opex-Entscheidung steht ganz am Anfang, weil Investitionsausgaben meist auf einer anderen Wertgrenzentabelle und mit einem langsameren Bewertungszyklus laufen als Betriebsausgaben, und beide zu einer Kette zusammenzulegen, ist der häufigste Fehler in einer Genehmigungsmatrix. Die Entscheidung der Führungskraft liegt in der Bahn Budgetverantwortlicher / Führungskraft mit drei statt zwei Zweigen: genehmigen, ablehnen oder an die Bahn Übergeordneter Genehmiger eskalieren, wenn der Wert über dem liegt, was die Führungskraft unterschreiben darf – erst das macht das Diagramm zu einer echten Genehmigungsmatrix nach Wertgrenze und nicht zu einem einzelnen Schwellenwert-Tor. Die Fachprüfungsentscheidung liegt spät, in der Bahn Einkauf, weil sie von der ganz am Anfang erfassten Kategorie abhängt, und sie ist das Tor, das verhindert, dass ein Kauf mit Daten-, Sicherheits- oder Rechtsbezug allein über eine Wertgenehmigung zu einer Bestellung gelangt.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

• Fünf Swimlanes (Antragsteller, Budgetverantwortlicher / Führungskraft, Einkauf, Finanzen und Übergeordneter Genehmiger (nach Wertgrenze)) über sechs Phasen: Antrag und Klassifizierung, Budgetprüfung, Genehmigungsmatrix, Sourcingkontrollen, Fachprüfung und Entscheidung und Bestellausstellung.
• Die Entscheidung 'Capex oder Opex-Kauf?' ganz am Anfang sorgt dafür, dass Investitionsausgaben vor der Budgetprüfung zur Investitionsbewertung bei Finanzen erfasst werden, während Betriebsausgaben direkt in die Budgetprüfung gehen, statt beide als einen Weg zu behandeln.
• Die Entscheidung 'Genehmigt die Führungskraft innerhalb ihrer Befugnis?' hat drei statt zwei Zweige: direkt genehmigen, direkt ablehnen oder an die Bahn Übergeordneter Genehmiger (nach Wertgrenze) eskalieren, sobald der Wert über dem liegt, was die Führungskraft unterschreiben darf – erst das macht dies zu einer Genehmigungsmatrix nach Wertgrenze statt zu einem einfachen Ja/Nein-Tor.
• Sourcingkontrollen innerhalb der Genehmigung selbst: die Entscheidung 'Wettbewerbsangebote über der Wertgrenze erforderlich?' und die Entscheidung 'Vorzugslieferant hinterlegt?', wobei die Risikobewertung eines neuen Lieferanten erfasst wird, bevor der Antrag das Tor der Fachprüfung erreicht.
• Die Entscheidung 'Fachprüfung für die Kategorie erforderlich?' leitet bestimmte Kategorien an IT, Sicherheit oder Recht weiter, bevor der Antrag fortschreiten kann, wobei die Freigabe als eigener Schritt erfasst wird, statt aus einem mündlichen Ja vorausgesetzt zu werden.
• Eine Schleife 'Umfang reduzieren oder Antrag stornieren?', wenn kein Budget verfügbar ist, sowie ein einziger Schritt zur Ablehnungserfassung, den jeder Ablehnungsweg – ob am Budget, an der Führungskraft oder am übergeordneten Genehmiger – durchläuft, bevor 'Kaufantrag storniert' erreicht wird, damit die Aufzeichnung zeigt, warum ein Antrag gestoppt wurde, nicht nur, dass er es wurde.

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

• Sie dokumentieren, wer einen Kauf genehmigen muss, bevor er die Ausgabe bindet, und wollen die Wert- und Kategoriegrenzen einmal festlegen statt bei jedem Antrag neu zu diskutieren.
• Kaufanträge bleiben immer wieder stecken, weil unklar ist, ob als Nächstes die Führungskraft, der übergeordnete Genehmiger oder ein Fachprüfer unterschreiben muss.
• Sie legen eine Unterschriftenregelung neu fest oder überarbeiten sie und brauchen ein einziges Bild davon, wer was bei welchem Wert in welcher Kategorie genehmigt.
• Finanzen oder ein Prüfer hat gefragt, wie Investitions- und Betriebskäufe unterschieden und unterschiedlich genehmigt werden, bevor eine Verpflichtung eingegangen wird.
• Sie konfigurieren einen Einkaufs- oder ERP-Genehmigungsworkflow und brauchen die Governance-Regeln schriftlich abgestimmt, bevor sie jemand ins Tool baut.

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihren Rollen um

   Ersetzen Sie Antragsteller, Budgetverantwortlicher / Führungskraft, Einkauf, Finanzen und Übergeordneter Genehmiger (nach Wertgrenze) durch die Rollen, die es in Ihrer Organisation wirklich gibt. In einem kleinen Team sind Führungskraft und Budgetverantwortlicher meist dieselbe Person: Führen Sie diese Bahnen zusammen, statt eine Übergabe zu zeichnen, die nie stattfindet. Verwenden Sie eine Bahn pro Entscheider, nicht pro namentlich genannter Person, damit das Diagramm einen Stellenwechsel übersteht.

2. Legen Sie die Wertgrenzentabellen für Capex und Opex fest

   Tragen Sie Ihre eigenen Zahlen an den Zweig „Capex oder Opex-Kauf?“ ein: was nach Ihrer Bilanzierungsrichtlinie als Investition zählt, wer bei Finanzen die Investitionsbewertung unterschreibt und wie lange diese Bewertung typischerweise dauert. Laufen die beiden Wertgrenzentabellen bei einem bestimmten Betrag tatsächlich zusammen, vermerken Sie das; andernfalls halten Sie sie getrennt, damit eine Investitionsausgabe nicht stillschweigend auf einer Betriebsgrenze genehmigt wird.

3. Legen Sie die Werte der Unterschriftenregelung fest

   Ersetzen Sie „innerhalb der Befugnis“ und „nach Wertgrenze“ durch die tatsächlichen Zahlen aus Ihrer Unterschriftenregelung, angegeben in einer Währung. Benennen Sie, wer der übergeordnete Genehmiger auf jeder Stufe ist, und fügen Sie nur dann eine weitere Stufe hinzu, wenn Sie tatsächlich eine betreiben, denn jede zusätzliche Stufe fügt eine Übergabe hinzu und schafft einen Anreiz, einen Antrag aufzuteilen, um unter einer Grenze zu bleiben.

4. Legen Sie Ihre Angebots- und Vorzugslieferantenregeln fest

   Machen Sie aus „Wettbewerbsangebote über der Wertgrenze erforderlich?“ einen festen Wert und eine Angebotsanzahl aus Ihrer Beschaffungsrichtlinie, und listen Sie auf, was als hinterlegter Vorzugslieferant zählt, damit der Zweig keine Ermessensfrage ist. Entscheiden Sie, ob die Risikobewertung eines neuen Lieferanten parallel zur Angebotseinholung laufen kann oder zuerst abgeschlossen sein muss, und zeichnen Sie, was tatsächlich gilt.

5. Definieren Sie, was eine Fachprüfung auslöst

   Benennen Sie die Kategorien, die an IT, Sicherheit oder Recht weitergeleitet werden müssen: typischerweise neue Software oder SaaS, alles, was Kunden- oder Mitarbeiterdaten betrifft, sowie Verträge mit unüblichen Bedingungen. Geben Sie an, wer jede Art von Prüfung unterschreibt und wie lange sie voraussichtlich dauert, damit „Fachprüfung für die Kategorie erforderlich?“ anhand einer Liste beantwortet wird, nicht aus dem Gedächtnis.

6. Legen Sie fest, was eine Ablehnung erfassen muss

   Legen Sie fest, was „Ablehnungsgrund erfassen und Antragsteller benachrichtigen“ enthalten muss: welches Tor abgelehnt hat, die angegebene Begründung und ob der Antragsteller mit Änderungen erneut einreichen darf oder einen neuen Antrag stellen muss. Eine Ablehnung ohne erfasste Begründung ist nicht von einem Antrag zu unterscheiden, um den sich niemand gekümmert hat, und genau das macht Berichte zu Durchlaufzeit und Ablehnungsquote unzuverlässig.

7. Gehen Sie es an einem echten Antrag durch

   Nehmen Sie zwei oder drei aktuelle Käufe, einen, der reibungslos durchlief, und einen, der ins Stocken geriet oder abgelehnt wurde, und verfolgen Sie sie durch das Diagramm. Jeder Genehmiger, den Beteiligte beschreiben, aber der nicht eingezeichnet ist, oder ein Schritt, der hier gezeichnet, aber in der Praxis übersprungen wird, ist der Befund, den Sie vor der Veröffentlichung des Diagramms als vereinbarten Prozess beheben sollten.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst der Prozess der Einkaufsgenehmigung?

Ein Kaufbedarf wird erkannt und mit Ausgabenkategorie und Kostenstelle erfasst, dann als Capex oder Opex eingestuft; Investitionsausgaben werden vor der Fortsetzung zur Investitionsbewertung bei Finanzen erfasst, während Betriebsausgaben direkt zur Budgetprüfung gehen. Ist kein Budget verfügbar, reduziert der Antragsteller entweder den Umfang und reicht erneut ein oder storniert den Antrag. Ist Budget verfügbar, prüft die Führungskraft den Antrag und genehmigt ihn entweder direkt, lehnt ihn ab oder eskaliert ihn an den übergeordneten Genehmiger, wenn der Wert über ihrer Befugnis liegt; der übergeordnete Genehmiger genehmigt oder lehnt dann ab. Ein genehmigter Antrag geht an den Einkauf, der prüft, ob Wettbewerbsangebote über der Wertgrenze erforderlich sind, sie gegebenenfalls einholt, und prüft, ob ein Vorzugslieferant hinterlegt ist, wobei andernfalls zuerst eine Risikobewertung erfasst wird. Eine Entscheidung leitet dann bestimmte Kategorien an eine Fachprüfung durch IT, Sicherheit oder Recht weiter, deren Freigabe erfasst wird. Finanzen erfasst die Budgetbindung und den Audit-Trail, und der Einkauf stellt die Bestellung aus. Jede Ablehnung, ob am Budget, an der Führungskraft oder am übergeordneten Genehmiger, wird mit einer Begründung erfasst, bevor der Antrag geschlossen wird.

Was unterscheidet eine Einkaufsgenehmigung von einer Bestellanforderung?

Die Bestellanforderung ist das interne Dokument: die Spezifikation, die Kostenstelle und die Kontierung sowie die Prüfung durch den Einkauf, ob sie gut genug spezifiziert ist, um danach einzukaufen. Die Einkaufsgenehmigung ist die darüberliegende Governance-Entscheidung: ob Wert und Kategorie eine Genehmigungsmatrix nach Wertgrenze bestehen, ob der Kauf Investition oder Betrieb ist, ob Wettbewerbsangebote oder eine Fachprüfung nötig sind, und wer letztlich unterschreibt. In der Praxis laufen beide zusammen, wobei die Bestellanforderung die Daten liefert, welche die Genehmigungsmatrix liest. Dieses Diagramm setzt voraus, dass eine Bestellanforderung mit angegebenem Wert und Kategorie bereits vorliegt, und konzentriert sich auf die Genehmigungsentscheidung selbst; die eigene Spezifikation und Kontierung der Bestellanforderung wird separat im Prozess der Bestellanforderung behandelt.

Wie viele Genehmigungsstufen sollte eine Unterschriftenregelung haben?

Weniger, als die meisten Organisationen anfangs ansetzen. Zwei Stufen decken die meisten Ausgaben ab: der Budgetverantwortliche oder die Führungskraft für alles innerhalb ihrer unterschriebenen Befugnis, und ein übergeordneter Genehmiger oberhalb einer Wertgrenze aus Ihrer Unterschriftenregelung. Eine dritte Stufe für sehr hohe Beträge oder Investitionsausgaben ist üblich, aber jede zusätzliche Stufe verlängert die Durchlaufzeit und schafft einen Anreiz, einen Kauf in kleinere Anträge aufzuteilen, um unter einer Grenze zu bleiben – worauf die Überprüfung der Matrix selbst achten sollte. Die Zahlen gehören in Ihre eigene Regelung; diese Vorlage lässt sie als Platzhalter stehen, den Sie selbst festlegen und regelmäßig überprüfen, statt eine Zahl zu nennen, die zu jeder Organisation passt.

Welche Käufe brauchen vor der Genehmigung eine Prüfung durch IT, Sicherheit oder Recht?

Entscheidend sollte die zu Beginn des Antrags erfasste Kategorie sein, nicht ein später getroffenes Ermessen. Typische Auslöser sind neue Software oder ein SaaS-Abonnement, alles, was Kunden- oder Mitarbeiterdaten verarbeiten wird, ein Kauf, der sich mit bestehenden Systemen oder der Infrastruktur verbindet, sowie ein Vertrag mit von Ihrer Standardvorlage abweichenden Bedingungen. Nicht jeder Kauf in diesen Kategorien braucht dieselbe Prüftiefe: Ein günstiges Werkzeug ohne Datenzugriff bekommt vielleicht eine kurze Sicherheitscheckliste, während ein System mit Personendaten eine umfassendere Prüfung und eine juristische Vertragsfreigabe rechtfertigt. Listen Sie Ihre eigenen Kategorien und die jeweils ausgelöste Prüfung auf, und erfassen Sie die Freigabe als eigenen Schritt, damit ein Kauf nicht allein über eine Wertgenehmigung zur Bestellung gelangen kann.

Wie sollten Investitions- und Betriebskäufe unterschiedlich genehmigt werden?

Investitionskäufe – im Allgemeinen ein Vermögenswert mit einer Nutzungsdauer über eine Abrechnungsperiode hinaus – folgen typischerweise einer eigenen Wertgrenzentabelle, einer von Finanzen geführten Bewertung und einem langsameren Zyklus als routinemäßige Betriebsausgaben, weil sie die Bilanz und den Abschreibungsplan betreffen, nicht nur die Kosten einer Periode. Betriebskäufe werden meist schneller gegen ein Abteilungsbudget genehmigt. Die genaue Grenze zwischen beiden sowie die exakten Wertgrenzen und Genehmigungsstufen für jede stammen aus der Bilanzierungsrichtlinie und der Unterschriftenregelung Ihrer Organisation; geben Sie sie daher im Diagramm an, statt anzunehmen, dass allgemeine Zahlen gelten. Für den Prozess kommt es darauf an, dass die Trennung früh erfolgt, bevor einer der beiden Wege die gemeinsame Budgetprüfung erreicht, damit eine Investitionsausgabe nie versehentlich auf einer Betriebsgrenze genehmigt wird.