Comment cartographier un processus métier
Comment cartographier un processus métier de bout en bout : convenir des limites, interroger les personnes qui le gèrent, cartographier l'état actuel, y compris les exceptions, puis le valider. Avec un exemple de procure-to-pay en direct.
Cartographier un processus métier signifie se mettre d'accord sur son point de départ et son point d'arrêt, découvrir ce qui se passe réellement entre ces points et l'enregistrer sous forme de diagramme que les personnes qui effectuent le travail confirmeront.
En bref
- Énoncez la portée comme deux événements (un déclencheur et un état final), et non comme un domaine.
- Interviewez les personnes qui effectuent le travail et posez des questions spécifiques sur les exceptions.
- Cartographiez d'abord le tel quel. Une future carte dessinée avant que quiconque ne se mette d’accord aujourd’hui est une proposition.
- Incluez les intervenants externes dans leur propre file : attendre un fournisseur fait partie de votre temps de cycle.
- Validez en parcourant la carte avec chaque propriétaire de voie, puis conservez une version approuvée.
Qu'est-ce qui ne va pas avant de dessiner quoi que ce soit
La cartographie des processus se déroule mal avant que quiconque ne dessine quoi que ce soit. Cela ne va pas lorsque la portée est énoncée sous forme de nom (« achat sur carte ») au lieu de deux événements, de sorte que chaque entretien fait apparaître un processus différent et la carte s'agrandit jusqu'à décrire l'entreprise. Fixez d'abord les limites : ce processus commence lorsqu'une demande d'achat est émise et se termine lorsque le fournisseur est payé. Tout ce qui se trouve en dehors de ces deux événements est la carte de quelqu'un d'autre.
Le deuxième échec est le sourcing. Une carte tirée de la politique écrite documente ce qui devrait se produire ; une carte tirée du système documente ce que le système permet. Le processus non plus. Vous obtenez le processus des personnes qui le gèrent, et plus particulièrement en leur demandant ce qu'ils font lorsque la voie normale ne fonctionne pas : la solution de contournement n'est pas le bruit, c'est le processus, et c'est généralement là que réside le risque.
L'exemple ci-dessous est un flux d'approvisionnement au paiement réparti sur cinq voies, y compris le fournisseur. Parcourez-le et observez ce qu'une carte complète contient au-delà du chemin heureux : les portes qui empêchent l'argent d'être engagé, le point où les travaux quittent le bâtiment et la file d'attente d'exceptions qui se forme lorsque le bon de commande, l'entrée de marchandises et la facture ne sont pas d'accord.
Comment cela fonctionne
Écrivez la portée sous forme de deux événements
"Commence lorsqu'une demande d'achat est émise ; se termine lorsque le fournisseur est payé." Une phrase, d'accord avec celui qui a demandé la carte, avant tout entretien. Si les gens ne sont pas d’accord sur les limites, ce désaccord est la première constatation et il est moins coûteux de le résoudre maintenant qu’après trois versions.
Identifier les voies et les personnes qui s'y trouvent
Répertoriez les rôles par lesquels le travail passe, y compris les parties externes, et trouvez une personne par voie qui exécute réellement les étapes plutôt qu'une personne qui les supervise. Quatre ou cinq voies ; si vous en avez besoin de huit, la portée est trop large et doit être divisée lors d'un transfert.
Entretien pour les exceptions, pas pour la routine
Tout le monde peut décrire le chemin heureux et c’est rarement là que réside le problème. Demandez plutôt : que faites-vous lorsque le code budgétaire manque, lorsque l'approbateur est en congé, lorsque la facture arrive avant la marchandise ? Ces réponses sont les branches, et elles ne sont presque jamais écrites ailleurs.
Construisez le tel quel en rangées, les voies en dernier
Tapez les étapes dans QueryChart sous forme de lignes, connectez-les à la colonne Ligne à, puis attribuez à chaque ligne une voie de propriétaire et une phase. Bien définir la séquence avant de se soucier de la mise en page permet de maintenir la discussion sur le processus ; le diagramme s'assemble à partir des lignes.
Mesurer les transferts
Pour chaque croisement entre des voies, notez comment la voie suivante apprend qu'elle a du travail et combien de temps elle attend généralement. Mettez-le dans le commentaire de l'étape. Le temps de cycle dans la plupart des processus métier est du temps d'attente, pas du temps de travail, et les files d'attente se situent exactement à ces limites.
Valider, approuver et conserver une version
Parcourez la carte terminée avec chaque propriétaire de voie et modifiez ce avec quoi ils ne sont pas d'accord. Ensuite, faites-le approuver dans QueryChart afin qu'il y ait une version actuelle avec une signature et une date dessus, plutôt qu'un PDF qui commence à s'écarter de la réalité le lendemain de l'atelier.
Erreurs à éviter
Portée indiquée comme sujet
"L'acquisition de cartes" n'a pas de frontières, donc chaque entretien ajoute une étape à chaque extrémité. Deux événements, écrits, convenus. Tout le reste est négociable ; ce n'est pas le cas.
Cartographie à partir du document de politique
La politique est ce que quelqu’un voulait. La carte est destinée à enregistrer ce qui se passe. Là où les deux diffèrent, cet écart constitue le résultat le plus utile de l’ensemble de l’exercice ; il ne faut donc pas le résoudre silencieusement en élaborant la politique.
Laisser de côté les parties externes
Si le processus attend un fournisseur ou un client, leur place est dans une voie. Sinon, la carte implique que le retard est interne et que les efforts d’amélioration vont au mauvais endroit.
Une carte, pour toujours
Les processus changent. Une carte sans propriétaire ni date de révision est un instantané d’une entreprise qui n’existe plus. Donnez-lui un propriétaire, une cadence de révision et un contrôle de version afin que la version actuelle soit identifiable.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre la cartographie des processus et la modélisation des processus ?
La cartographie des processus produit une image que les gens utilisent : qui fait quoi, dans quel ordre, avec quelles décisions et quels transferts. La modélisation des processus produit une représentation formelle liée à une notation (généralement BPMN) qu'un outil peut valider ou exécuter, et elle comporte des règles sur les types d'événements, les passerelles et les flux de messages. La plupart des organisations ont besoin de la carte. Recherchez le modèle lorsque quelque chose en aval va le consommer, comme un moteur de workflow ou un projet d'automatisation.
Dois-je cartographier le processus actuel ou celui amélioré ?
L’actuel, premier et toujours. Une carte telle quelle est un enregistrement factuel que vous pouvez valider auprès des personnes qui effectuent le travail, ce qui en fait un accord plutôt qu'une opinion. Une fois qu’elle existe, une future carte est une conversation courte et peu coûteuse sur des changements spécifiques. Ignorer le tel quel signifie que l'amélioration est conçue sur la base d'un processus supposé, et l'hypothèse est généralement la voie heureuse.
Combien de temps la cartographie d’un processus métier doit-elle prendre ?
Pour un processus opérationnel unique à quatre ou cinq pistes : quelques heures d'entretiens, un après-midi de rédaction et une séance de validation. Deux à trois jours d'effort écoulé. Tout ce qui prend des semaines est généralement un problème de portée plutôt qu'un problème de complexité : les limites n'étaient pas fixées, donc la carte a continué à s'étendre latéralement vers des processus adjacents.
À qui appartient une cartographie des processus métier ?
Une personne nommée qui peut le modifier, normalement le propriétaire du processus plutôt que celui qui a facilité la cartographie. Les propriétaires de voies l'examinent ; le propriétaire du processus le conserve. Sans un seul propriétaire, les cartes se dégradent de manière prévisible : elles restent techniquement disponibles et cessent discrètement de correspondre à la réalité, ce qui est pire que de ne pas en avoir, car les gens lui font toujours confiance.