Sådan kortlægger du en forretningsproces
Sådan kortlægger I en forretningsproces fra ende til anden: aftal grænserne, interview dem der udfører arbejdet, tegn as-is med undtagelser og validér den. Med et levende procure-to-pay-eksempel.
At kortlægge en forretningsproces vil sige at blive enige om, hvor den starter og slutter, finde ud af hvad der faktisk sker derimellem, og skrive det ned som et diagram, de der udfører arbejdet vil skrive under på.
Kort fortalt
- Formulér omfanget som to hændelser (en udløser og en sluttilstand), ikke som et emneområde.
- Interview dem, der udfører arbejdet, og spørg specifikt ind til undtagelserne.
- Kortlæg as-is først. Et to-be-kort tegnet, før nogen er enige om i dag, er et forslag.
- Giv eksterne parter deres egen bane: ventetid hos en leverandør er en del af jeres gennemløbstid.
- Validér ved at gå kortet igennem med hver baneejer, og hold derefter én godkendt version.
Det, der går galt, før I tegner noget
Proceskortlægning går galt, længe før nogen tegner noget. Det går galt, når omfanget formuleres som et emne ('kortlæg indkøb') i stedet for som to hændelser, så hvert interview afdækker en ny proces, og kortet vokser, indtil det beskriver hele virksomheden. Fastlæg grænserne først: processen starter, når der oprettes en indkøbsanmodning, og slutter, når leverandøren er betalt. Alt uden for de to hændelser er en andens kort.
Den anden fejl handler om kilden. Et kort tegnet ud fra den skrevne politik beskriver, hvad der burde ske; et kort tegnet ud fra systemet beskriver, hvad systemet tillader. Ingen af delene er processen. Processen får I fra dem, der kører den, og især ved at spørge, hvad de gør, når den normale vej ikke virker. Omvejen er ikke støj, den er processen, og det er som regel der, risikoen ligger.
Eksemplet herunder er et procure-to-pay-forløb fordelt på fem baner, inklusive leverandøren. Gå det igennem etape for etape, og læg mærke til, hvad et komplet kort indeholder ud over den lykkelige sti: de kontroller, der forhindrer, at der bindes penge, det punkt hvor arbejdet forlader huset, og den afvigelseskø, der opstår, når ordre, varemodtagelse og faktura ikke stemmer.
En forretningsproces kortlagt fra ende til anden
Procure-to-pay fordelt på fem baner, bygget op i fem etaper: grænserne først, så kontrollerne, så undtagelserne.
Fastlæg grænserne
Kortet starter ved 'Identificér indkøbsbehov' og ender ved betalingen. To hændelser, skrevet ned før alt andet, for diskussionen om, hvorvidt valg af leverandør hører til i denne proces, er langt billigere at tage nu.
Find kontrolpunkterne
Lederens godkendelse, budgetdækning og derefter en beløbsgrænse, der sender sagen videre til økonomichefen. Kontrolpunkter er netop det, et proceskort oftest bliver lavet for at afdække, og beslutningen om beløbsgrænsen viser, om fuldmagtsmatrixen passer til praksis.
Vis hvor arbejdet forlader huset
Indhentningen af tilbud flytter over i indkøb og derefter over i leverandørens egen bane. Leveringstrinnet deler sig i to spor, der løber uafhængigt af hinanden (varerne ind og fakturaen ind), hvilket er en reel egenskab ved processen og umulig at få øje på i en lineær tjekliste.
Kortlæg undtagelsen og ikke kun den lykkelige sti
Trevejsmatchet mellem ordre, modtagelse og faktura er der, hvor fakturaer går hen og dør. Afvigelsesgrenen går tilbage til indkøb, bliver rettet og kobler sig på matchet igen: et ærligt kort viser løkken, for det er i den løkke, gennemløbstiden faktisk bliver brugt.
Slut på den hændelse, I lovede
'Betaling frigivet til leverandøren': den sluttilstand, I navngav i etape ét. Et kort, der stopper et andet sted end ved sin egen grænse, er et kort, hvis omfang flyttede sig, mens det blev tegnet.
Sådan fungerer det
Skriv omfanget som to hændelser
'Starter, når der oprettes en indkøbsanmodning; slutter, når leverandøren er betalt.' Én sætning, aftalt med den, der har bestilt kortet, før nogen interviews. Er folk uenige om grænserne, er den uenighed det første fund, og den er billigere at løse nu end efter tre udkast.
Udpeg banerne og menneskene i dem
Lav en liste over de roller, arbejdet passerer igennem, også eksterne parter, og find én person pr. bane, der faktisk udfører trinnene frem for en, der leder dem. Fire eller fem baner; har I brug for otte, er omfanget for bredt og bør deles ved en overlevering.
Interview efter undtagelserne, ikke rutinen
Alle kan beskrive den lykkelige sti, og det er sjældent der, problemet er. Spørg i stedet: hvad gør I, når kontostrengen mangler, når godkenderen er på ferie, når fakturaen kommer før varerne? De svar er grenene, og de står næsten aldrig skrevet ned noget andet sted.
Byg as-is som rækker og tag banerne til sidst
Skriv trinnene ind i QueryChart som rækker, forbind dem via 'Line to'-kolonnen, og giv derefter hver række en ansvarlig bane og en fase. At få rækkefølgen på plads, før I tænker på layout, holder diskussionen på processen; diagrammet samler sig selv ud fra rækkerne.
Mål overleveringerne
Notér for hver overgang mellem baner, hvordan den næste bane opdager, at der er arbejde, og hvor længe den typisk venter. Skriv det i trinnets kommentarfelt. Gennemløbstiden i de fleste forretningsprocesser er kø og ikke arbejde, og køerne står præcis her.
Validér, godkend og hold én version
Gå det færdige kort igennem med hver baneejer, og ret det, de er uenige i. Få det derefter godkendt i QueryChart, så der findes én gældende version med en underskrift og en dato på, i stedet for en PDF, der begynder at afvige fra virkeligheden dagen efter workshoppen.
Faldgruber du skal undgå
Omfang formuleret som et emne
'Kortlæg indkøb' har ingen grænser, så hvert interview lægger et trin til i hver ende. To hændelser, skrevet ned, aftalt. Alt andet kan forhandles; det her kan ikke.
At kortlægge ud fra politikken
Politikken er, hvad nogen havde til hensigt. Kortet skal beskrive, hvad der sker. Hvor de to ting afviger, er netop det forskellen det mest brugbare resultat af hele øvelsen, så luk den ikke stiltiende ved at tegne politikken.
At lade eksterne parter stå udenfor
Venter processen på en leverandør eller en kunde, hører de hjemme i en bane. Ellers antyder kortet, at forsinkelsen er intern, og forbedringsarbejdet bliver lagt det forkerte sted.
Ét kort, for evigt
Processer ændrer sig. Et kort uden ejer og uden revisionsdato er et øjebliksbillede af en virksomhed, der ikke findes længere. Giv det en ejer, en fast revisionsfrekvens og versionsstyring, så den gældende version kan identificeres.
Kortlæg jeres egen forretningsproces
Start fra procure-to-pay-eksemplet, eller åbn et blankt diagram og skriv jeres trin ind i rækkerne.
Relaterede guides
Ofte stillede spørgsmål
Hvad er forskellen på proceskortlægning og procesmodellering?
Proceskortlægning giver et billede, folk kan bruge: hvem gør hvad, i hvilken rækkefølge, med hvilke beslutninger og overleveringer. Procesmodellering giver en formel, notationsbunden gengivelse (som regel BPMN) som et værktøj kan validere eller eksekvere, og den har regler om hændelsestyper, gateways og beskedflows. De fleste organisationer har brug for kortet. Grib fat i modellen, når noget længere nede i kæden skal bruge den, for eksempel en workflow-motor eller et automatiseringsprojekt.
Skal jeg kortlægge den nuværende proces eller den forbedrede?
Den nuværende, først og altid. Et as-is-kort er en faktuel beskrivelse, I kan validere med dem, der udfører arbejdet, og det gør det til en aftale frem for en holdning. Når det først findes, er et to-be-kort en kort og billig samtale om konkrete ændringer. Springer I as-is over, bliver forbedringen designet ud fra en antaget proces, og antagelsen er som regel den lykkelige sti.
Hvor lang tid bør det tage at kortlægge en forretningsproces?
For én driftsproces med fire eller fem baner: et par timers interviews, en eftermiddag til at tegne udkastet og en valideringsseance. To til tre dages arbejde fordelt over kalenderen. Alt, der tager uger, skyldes som regel et afgrænsningsproblem og ikke kompleksitet: grænserne blev ikke fastlagt, så kortet blev ved med at brede sig ud i tilstødende processer.
Hvem bør eje et kort over en forretningsproces?
Én navngiven person, der kan ændre det, normalt procesejeren og ikke den, der faciliterede kortlægningen. Baneejerne gennemgår det; procesejeren holder det ved lige. Uden én ejer forfalder kort på en forudsigelig måde: de bliver liggende og tilgængelige og holder stille og roligt op med at passe på virkeligheden, hvilket er værre end slet ikke at have et, fordi folk stadig stoler på det.
