Einen Geschäftsprozess End-to-End abbilden

Kurz gesagt

• Formulieren Sie den Umfang als zwei Ereignisse (Auslöser und Endzustand), nicht als Themengebiet.
• Befragen Sie die Menschen, die die Arbeit tun, und fragen Sie gezielt nach den Ausnahmen.
• Nehmen Sie zuerst den Ist-Zustand auf. Ein Soll-Bild ohne gemeinsamen Ist-Stand ist ein Vorschlag.
• Geben Sie externen Beteiligten eine eigene Bahn: Warten auf den Lieferanten ist Teil Ihrer Durchlaufzeit.
• Validieren Sie die Karte mit jedem Bahnverantwortlichen und halten Sie danach eine freigegebene Fassung.

Was schiefgeht, bevor jemand etwas zeichnet

Prozessaufnahmen scheitern, bevor überhaupt jemand etwas zeichnet. Sie scheitern, wenn der Umfang als Substantiv formuliert ist („den Einkauf abbilden“) statt als zwei Ereignisse, denn dann bringt jedes Gespräch einen anderen Prozess hervor, und die Karte wächst, bis sie das gesamte Unternehmen beschreibt. Legen Sie zuerst die Grenzen fest: Dieser Prozess beginnt, wenn eine Bestellanforderung erstellt wird, und endet, wenn der Lieferant bezahlt ist. Alles außerhalb dieser beiden Ereignisse ist die Karte von jemand anderem.

Der zweite Fehler liegt in der Quelle. Eine Karte, die aus der schriftlichen Richtlinie entsteht, dokumentiert, was passieren soll; eine Karte aus dem System dokumentiert, was das System zulässt. Keine von beiden ist der Prozess. Den Prozess bekommen Sie von den Menschen, die ihn ausführen, und zwar über die Frage, was sie tun, wenn der normale Weg nicht funktioniert. Der Workaround ist kein Rauschen, er ist der Prozess, und dort sitzt in der Regel das Risiko.

Das Beispiel unten ist ein Procure-to-Pay-Ablauf über fünf Bahnen, den Lieferanten eingeschlossen. Gehen Sie ihn Stufe für Stufe durch und achten Sie darauf, was eine vollständige Karte über den Idealweg hinaus enthält: die Kontrollpunkte, die verhindern, dass Geld ohne Deckung gebunden wird, die Stelle, an der die Arbeit das Haus verlässt, und die Klärfallliste, die entsteht, wenn Bestellung, Wareneingang und Rechnung nicht zusammenpassen.

Ein Geschäftsprozess, End-to-End abgebildet

Procure-to-Pay über fünf Bahnen, in fünf Stufen aufgebaut: zuerst die Grenzen, dann die Kontrollen, dann die Ausnahmen.

1. Die Grenzen festlegen

   Die Karte beginnt bei „Bedarf ermitteln“ und wird bei der Zahlung enden. Zwei Ereignisse, schriftlich festgehalten, bevor irgendetwas anderes passiert, denn der Streit darüber, ob die Lieferantenauswahl zu diesem Prozess gehört, ist jetzt sehr viel billiger als später.

2. Die Kontrollpunkte finden

   Freigabe durch den Fachvorgesetzten, dann die Budgetprüfung, dann eine Betragsgrenze, die an die Finanzleitung weiterleitet. Kontrollpunkte sind das, wofür eine Prozesskarte am häufigsten überhaupt erstellt wird, und die Entscheidung zur Genehmigungsgrenze zeigt, ob die Unterschriftenregelung zur gelebten Praxis passt.

3. Zeigen, wo die Arbeit das Haus verlässt

   Die Beschaffung wandert in den Einkauf und von dort in die eigene Bahn des Lieferanten. Der Lieferschritt gabelt sich in zwei unabhängig laufende Stränge (die Ware kommt herein, die Rechnung kommt herein), was ein echtes Merkmal dieses Prozesses ist und sich in einer linearen Checkliste unmöglich zeigen lässt.

4. Die Ausnahme abbilden, nicht nur den Idealweg

   Im Dreiwege-Abgleich bleiben die Rechnungen liegen. Der Abweichungszweig führt zurück in den Einkauf, wird dort korrigiert und läuft erneut in den Abgleich ein: Eine ehrliche Karte zeigt diese Schleife, denn genau dort wird die Durchlaufzeit tatsächlich verbraucht.

5. Auf dem versprochenen Ereignis enden

   „Zahlung an den Lieferanten freigegeben“: der Endzustand, den Sie in Stufe eins benannt haben. Eine Karte, die woanders endet als an ihrer erklärten Grenze, ist eine Karte, deren Umfang sich während des Zeichnens verschoben hat.

So funktioniert es

1. Schreiben Sie den Umfang als zwei Ereignisse auf

   „Beginnt, wenn eine Bestellanforderung erstellt wird; endet, wenn der Lieferant bezahlt ist.“ Ein Satz, abgestimmt mit derjenigen, die die Karte bestellt hat, und zwar vor allen Gesprächen. Wenn über die Grenzen Uneinigkeit besteht, ist diese Uneinigkeit die erste Feststellung, und sie lässt sich jetzt billiger klären als nach drei Entwürfen.

2. Bestimmen Sie die Bahnen und die Menschen darin

   Listen Sie die Rollen auf, durch die die Arbeit läuft, externe Beteiligte eingeschlossen, und finden Sie je Bahn eine Person, die die Schritte tatsächlich ausführt und nicht bloß beaufsichtigt. Vier oder fünf Bahnen; wenn Sie acht brauchen, ist der Umfang zu weit und sollte an einer Übergabe geteilt werden.

3. Fragen Sie nach den Ausnahmen, nicht nach der Routine

   Den Idealweg kann jeder beschreiben, und dort liegt das Problem selten. Fragen Sie stattdessen: Was tun Sie, wenn die Kostenstelle fehlt, wenn der Genehmiger im Urlaub ist, wenn die Rechnung vor der Ware eintrifft? Diese Antworten sind die Verzweigungen, und sie stehen so gut wie nirgendwo sonst geschrieben.

4. Bauen Sie den Ist-Zustand in Zeilen, Bahnen zuletzt

   Tippen Sie die Schritte in QueryChart als Zeilen ein, verbinden Sie sie über die Spalte „Line to“ und weisen Sie jeder Zeile anschließend eine Verantwortlichkeitsbahn und eine Phase zu. Wer die Reihenfolge klärt, bevor er sich um das Layout kümmert, hält die Diskussion beim Prozess; das Diagramm baut sich aus den Zeilen von selbst auf.

5. Messen Sie die Übergaben

   Halten Sie für jeden Übergang zwischen zwei Bahnen fest, wie die nächste Bahn erfährt, dass Arbeit für sie da ist, und wie lange sie üblicherweise wartet. Schreiben Sie es in den Kommentar des Schritts. Die Durchlaufzeit der meisten Geschäftsprozesse ist Liegezeit und nicht Bearbeitungszeit, und die Liegezeit sitzt genau an diesen Grenzen.

6. Validieren, freigeben und eine Fassung führen

   Gehen Sie die fertige Karte mit jedem Bahnverantwortlichen durch und ändern Sie, was er anders sieht. Holen Sie danach die Freigabe in QueryChart ein, damit es eine aktuelle Fassung mit Unterschrift und Datum gibt, und nicht ein PDF, das schon am Tag nach dem Workshop von der Wirklichkeit abzuweichen beginnt.

Häufige Fehler

• Umfang als Themengebiet formuliert

  „Den Einkauf abbilden“ hat keine Grenzen, also fügt jedes Gespräch an beiden Enden einen Schritt hinzu. Zwei Ereignisse, aufgeschrieben, abgestimmt. Alles andere ist verhandelbar, das nicht.

• Aus der Richtlinie abbilden

  Die Richtlinie ist, was jemand beabsichtigt hat. Die Karte soll festhalten, was tatsächlich passiert. Wo beides auseinandergeht, liegt der nützlichste Ertrag der ganzen Übung: lösen Sie ihn also nicht stillschweigend auf, indem Sie die Richtlinie zeichnen.

• Externe Beteiligte weglassen

  Wenn der Prozess auf einen Lieferanten oder Kunden wartet, gehören sie in eine eigene Bahn. Sonst legt die Karte nahe, die Verzögerung sei intern, und der Verbesserungsaufwand landet an der falschen Stelle.

• Eine Karte für die Ewigkeit

  Prozesse ändern sich. Eine Karte ohne Verantwortlichen und ohne Prüftermin ist die Momentaufnahme eines Unternehmens, das es so nicht mehr gibt. Geben Sie ihr einen Verantwortlichen, einen Prüfrhythmus und eine Versionierung, damit die gültige Fassung erkennbar ist.

Bilden Sie Ihren eigenen Geschäftsprozess ab

Starten Sie mit dem Procure-to-Pay-Beispiel, oder öffnen Sie ein leeres Diagramm und tippen Sie Ihre Schritte in die Zeilen.

Bilden Sie Ihren eigenen Geschäftsprozess ab

Verwandte Anleitungen

• So erstellen Sie ein Prozessflussdiagramm
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Häufig gestellte Fragen

Worin unterscheiden sich Prozessaufnahme und Prozessmodellierung?

Die Prozessaufnahme erzeugt ein Bild, mit dem Menschen arbeiten: wer tut was, in welcher Reihenfolge, mit welchen Entscheidungen und Übergaben. Die Prozessmodellierung erzeugt eine formale, notationsgebundene Darstellung (meist BPMN), die ein Werkzeug prüfen oder ausführen kann und die Regeln zu Ereignistypen, Gateways und Nachrichtenflüssen mitbringt. Die meisten Organisationen brauchen die Prozesskarte. Zum Modell greifen Sie, wenn etwas nachgelagert damit arbeitet, etwa eine Workflow-Engine oder ein Automatisierungsprojekt.

Soll ich den aktuellen oder den verbesserten Prozess abbilden?

Den aktuellen, zuerst und immer. Eine Ist-Karte ist ein sachlicher Befund, den Sie mit den Ausführenden validieren können: damit wird sie zur Vereinbarung statt zur Meinung. Sobald sie existiert, ist die Soll-Karte ein kurzes, günstiges Gespräch über konkrete Änderungen. Wer den Ist-Zustand überspringt, entwirft die Verbesserung gegen einen angenommenen Prozess, und die Annahme ist meist der Idealweg.

Wie lange sollte die Aufnahme eines Geschäftsprozesses dauern?

Für einen operativen Prozess mit vier oder fünf Bahnen: ein paar Stunden Gespräche, ein Nachmittag für den Entwurf und ein Validierungstermin. Zwei bis drei Tage Aufwand über den Kalender verteilt. Was Wochen dauert, hat in der Regel ein Umfangsproblem und kein Komplexitätsproblem: die Grenzen standen nicht fest, also wuchs die Karte seitwärts in die Nachbarprozesse hinein.

Wer sollte eine Prozesskarte verantworten?

Eine namentlich benannte Person, die sie ändern darf, normalerweise der Prozessverantwortliche und nicht derjenige, der die Aufnahme moderiert hat. Die Bahnverantwortlichen prüfen sie, der Prozessverantwortliche führt sie. Ohne einen einzelnen Verantwortlichen verfallen Karten auf vorhersehbare Weise: Sie bleiben technisch verfügbar und passen still nicht mehr zur Wirklichkeit, was schlimmer ist, als gar keine zu haben, weil ihr immer noch geglaubt wird.