So bilden Sie die Übergaben in einem Prozess ab
So bilden Sie Prozessübergaben ab: jeden Punkt finden, an dem die Arbeit den Besitzer wechselt, festhalten, wie das empfangende Team davon erfährt, und die Wartezeit messen. Mit lebendem Beispiel zum Offboarding.
Übergaben abzubilden heißt, jeden Punkt zu finden, an dem die Arbeit den Besitzer wechselt, festzuhalten, wie das empfangende Team von seiner Aufgabe erfährt, und zu messen, wie lange sie liegt, bevor jemand beginnt.
Kurz gesagt
- Die Durchlaufzeit besteht in den meisten Prozessen aus Wartezeit zwischen Teams, nicht aus Arbeitszeit in ihnen.
- Jede Übergabe hat einen Auslöser, eine Wartezeit und eine Annahmebedingung.
- „Die schauen ins gemeinsame Postfach“ ist eine Warteschlange ohne Verantwortlichen, kein Auslöser.
- Zählen Sie die Bahnwechsel: zu viele heißt, die Arbeit ist falsch geschnitten, nicht falsch gezeichnet.
- Übergaben, bei denen Verspätung teuer ist, gehören als Entscheidung gezeichnet, nicht als Schritt.
Die Zeit geht nicht in den Schritten verloren
Messen Sie einen operativen Prozess einmal von Anfang bis Ende, und die Rechnung ist meist unangenehm: Die Arbeit dauert Stunden, der Prozess dauert Tage. Der Unterschied entsteht nicht durch Ineffizienz innerhalb der Schritte. Er entsteht in den Lücken dazwischen: in dem Intervall, in dem ein Team fertig ist, das nächste noch nicht begonnen hat und der Vorgang gerade niemandem gehört. Genau das sind die Übergaben, und sie sind fast nie dokumentiert, weil kein einzelnes Team sie erlebt.
Eine Übergabe ist kein Pfeil. Sie ist ein Ereignis mit drei Eigenschaften, die aufzuschreiben sich lohnt: einem Auslöser (wie der Empfänger davon erfährt), einer Wartezeit (wie lange es dauert, bis er handelt) und einer Annahmebedingung (was er braucht, um überhaupt anfangen zu können). Ein als schlichte Linie gezeichneter Bahnwechsel unterstellt, dass alle drei sofort und vollständig vorliegen, und genau diese Annahme erzeugt einen Prozess, den alle für in Ordnung halten, und einen Kunden, der immer noch wartet.
Das Beispiel unten ist ein Mitarbeiter-Offboarding, also fast durchgehend Übergabe: Personalabteilung an Führungskraft, Führungskraft an IT, IT zurück an die Personalabteilung, danach Entgeltabrechnung und Facility Management. Es enthält außerdem die Übergabe mit den höchsten Kosten bei Verspätung im gesamten HR-Bereich: den Zugriffsentzug am selben Tag. Deshalb ist sie als Entscheidung gezeichnet und nicht als Schritt, zu dem irgendwann jemand kommt.
Ein Prozess, der fast nur aus Übergaben besteht
Mitarbeiter-Offboarding über Personalabteilung, Führungskraft, IT, Entgeltabrechnung und Facility Management. Achten Sie darauf, wie oft die Arbeit den Besitzer wechselt.
Der erste Bahnwechsel stellt die Uhr
Die Austrittsmeldung liegt bei der Personalabteilung, verzweigt in Eigen- oder Arbeitgeberkündigung, und die Führungskraft bestätigt den letzten Arbeitstag. Jede nachgelagerte Frist hängt an diesem Datum. Die Übergabe, die es kommuniziert, ist deshalb die erste, deren Dauer Sie messen sollten.
Die Übergabe, bei der Sie nicht zu spät kommen dürfen
„Sofortiger Zugriffsentzug nötig?“ führt in den Entzug am selben Tag. Dass dies eine Entscheidung ist und kein Schritt, ist Absicht: Es zwingt jemanden, die Frage am ersten Tag zu beantworten, statt sie in einer Checkliste zu lassen, zu der die IT am Donnerstag kommt.
Übergaben, die zurückspringen
Übergabeplan, Projektübergabe und aktualisierte Runbooks liegen bei der Führungskraft, danach folgt die Entscheidung „Übergabe abgenommen?“, die den Vorgang zurückschicken kann. Eine abgelehnte Übergabe ist ein zweiter Bahnwechsel, den niemand mitgezählt hat, und dort läuft ein Offboarding üblicherweise aus dem Zeitplan.
Drei Teams am letzten Arbeitstag
Austrittsgespräch bei der Personalabteilung, Schlussabrechnung bei der Entgeltabrechnung, Arbeitsmittel beim Facility Management, danach der Entzug aller verbleibenden Zugriffe durch die IT, samt Rückweg an die Entgeltabrechnung für fehlende Arbeitsmittel. Vier Bahnen an einem Tag funktionieren nur, wenn jede das Datum kennt, was Sie zur ersten Stufe zurückführt.
Die Übergaben nach dem Austritt
Schlusszahlung und Arbeitspapiere freigeben, Unterlagen gemäß Aufbewahrungsfrist archivieren. Genau diese Schritte nach dem Austritt fehlen in Offboarding-Prozessen am häufigsten, weil zu diesem Zeitpunkt niemand mehr nachhakt und die Person, der es aufgefallen wäre, das Haus verlassen hat.
So funktioniert es
Bilden Sie den Prozess zuerst mit Bahnen ab
Übergaben werden erst sichtbar, wenn der Ablauf nach Verantwortlichen aufgeteilt ist. Legen Sie jeden Schritt in die Bahn der Rolle, die ihn ausführt (in QueryChart ist das die Spalte „Vertikale Bahn“), und die Bahnwechsel treten von selbst hervor, ohne dass jemand nach ihnen suchen muss.
Markieren Sie jede Linie, die eine Bahn verlässt
Gehen Sie sie einzeln durch und listen Sie sie auf. Ein Prozess mit fünfzehn Schritten, der achtmal die Bahn wechselt, ist normal und trotzdem wissenswert; die Zahl selbst ist oft das überzeugendste Argument der ganzen Übung, weil sie noch nie jemand gesehen hat.
Halten Sie fest, wie der Empfänger erfährt
Schreiben Sie zu jedem Bahnwechsel den Auslöser in den Kommentar des Schritts: ein Statuswechsel im System, ein zugewiesenes Ticket, eine E-Mail, eine gemeinsame Warteschlange, das Daily. Wo die ehrliche Antwort „die schauen halt nach“ lautet, haben Sie eine Warteschlange ohne Verantwortlichen und eine Wartezeit gefunden, die niemand misst.
Halten Sie fest, was der Empfänger zum Start braucht
Die Annahmebedingung zählt genauso viel wie der Auslöser. Die IT kann ohne bestätigtes Datum nichts einrichten; die Entgeltabrechnung kann ohne den Stand der Arbeitsmittel nicht abschließen. Übergaben scheitern genauso oft an unvollständigen Informationen wie an später Benachrichtigung, und beides hat unterschiedliche Abhilfen.
Messen Sie die Wartezeit, wenigstens grob
Fragen Sie jedes empfangende Team, wie lange ein Vorgang typischerweise liegt, bevor es ihn aufnimmt. Grobe Zahlen genügen: es geht um die Verteilung, und die sieht fast immer so aus, dass ein oder zwei Bahnwechsel den größten Teil der Gesamtzeit halten. Schreiben Sie die Zahlen an die Schritte.
Reparieren Sie den Auslöser vor dem Prozess
Die meisten Übergabeprobleme lösen sich, indem Sie den Auslöser ändern (eine Benachrichtigung statt eines Nachsehens, eine gemeinsame Warteschlange mit benanntem Verantwortlichen statt eines Sammelpostfachs) und nicht dadurch, dass Sie Arbeit verschieben. Gestalten Sie den Prozess erst dann um, wenn der Bahnwechsel gar nicht existieren sollte.
Häufige Fehler
Übergaben als schlichte Pfeile
Ein unkommentierter Bahnwechsel unterstellt eine sofortige, vollständige Übergabe. In genau dieser Annahme stecken die fehlenden Tage.
Schritte zählen statt Bahnwechsel
Die Zahl der Schritte sagt, wie viel Arbeit anfällt. Die Zahl der Bahnwechsel sagt, wie lange es dauert. Beide haben häufig nichts miteinander zu tun.
Innerhalb einer Bahn optimieren
Die eigenen Schritte eines Teams schneller zu machen, ist befriedigend und ändert meist nichts, weil der Vorgang den größten Teil seines Lebens zwischen den Bahnen verbringt und nicht in ihnen.
Annehmen, der Empfänger wüsste Bescheid
„Die sehen das im System“ ist nur dann ein Auslöser, wenn jemand hinsieht. Fragen Sie, wann hingesehen wird und wie oft.
Bilden Sie Ihre eigenen Übergaben ab
Öffnen Sie das Offboarding-Beispiel als eigenes Diagramm, benennen Sie die Bahnen um und notieren Sie an jedem Bahnwechsel, wie das nächste Team davon erfährt.
Verwandte Anleitungen
Häufig gestellte Fragen
Was ist eine Prozessübergabe?
Der Punkt, an dem die Verantwortung für einen Vorgang von einer Person, einem Team oder einem System an ein anderes übergeht. Sie hat drei dokumentierenswerte Bestandteile: wie der Empfänger benachrichtigt wird, was er zum Anfangen braucht und wie lange der Vorgang liegt, bis er es tut. Übergaben wiegen überproportional schwer, weil kein einzelnes Team sie erlebt: der Sender hält die Arbeit für erledigt, der Empfänger hat nicht begonnen, und das Intervall dazwischen gehört niemandem und wird von niemandem gemessen.
Wie finde ich die Übergaben in einem Prozess?
Zeichnen Sie den Prozess mit einer Bahn je verantwortlicher Rolle und listen Sie anschließend jede Verbindung auf, die eine Bahngrenze überschreitet. Das ist die vollständige Menge. Jeder andere Weg (Leute nach den Verzögerungen fragen, Tickets auswerten) findet die Übergaben, über die ohnehin schon geklagt wird, und übersieht die, die einfach nur langsam sind. In QueryChart ist die Bahnzuordnung eine Tabellenspalte, die Bahnwechsel lassen sich also direkt aus den Zeilen auszählen.
Wie viele Übergaben sind zu viele?
Eine absolute Zahl gibt es nicht, aber das Verhältnis ist aussagekräftig: Wenn ein Prozess mit fünfzehn Schritten zehnmal die Bahn wechselt, wechselt die Arbeit fast bei jedem Schritt den Besitzer, und der Zuschnitt der Verantwortung ist vermutlich falsch. Suchen Sie nach einer Bahn, die einen zusammenhängenden Block übernehmen könnte, statt denselben Vorgang zweimal zu empfangen und zurückzugeben. Bahnwechsel zu reduzieren bringt in der Regel mehr, als einen von ihnen zu beschleunigen.
Wie verkürze ich die Wartezeit bei einer Übergabe?
Ändern Sie den Auslöser, bevor Sie den Prozess ändern. Die meiste Wartezeit entsteht dadurch, dass der Empfänger nichts von der Arbeit weiß: ein Sammelpostfach ohne Verantwortlichen, ein Statusfeld, auf das niemand schaut. Ersetzen Sie das durch eine echte Benachrichtigung oder eine zugewiesene Warteschlange mit benanntem Verantwortlichen, und die Wartezeit verschwindet, ohne dass sich ändert, wer was tut. Gestalten Sie den Ablauf nur dort um, wo ein Bahnwechsel gar nicht existieren sollte, und geben Sie ihm einen Verantwortlichen, wo er existieren muss.
