So identifizieren Sie Engpässe in einem Prozess
So identifizieren Sie Prozessengpässe: den Ablauf abbilden, dort suchen, wo sich Arbeit staut, statt dort, wo Menschen ausgelastet sind, und eine echte Kapazitätsgrenze von Nacharbeit und Warten unterscheiden.
Ein Engpass ist der Schritt, an dem mehr Arbeit ankommt, als ihn verlässt. Ihn zu finden heißt, nach Warteschlangen zu suchen statt nach ausgelasteten Menschen, und eine echte Kapazitätsgrenze von Nacharbeit zu trennen.
Kurz gesagt
- Der Engpass ist dort, wo die Warteschlange steht, nicht dort, wo die Ausgelastetsten sitzen.
- Es gibt immer nur eine Begrenzung; wer sie beseitigt, verschiebt sie an eine andere Stelle.
- Nacharbeitsschleifen sehen aus wie Kapazitätsprobleme und sind keine: Sie sind Qualitätsprobleme.
- Das Warten auf Dritte ist ein Engpass, den Sie einplanen, aber nicht mit Personal auflösen können.
- Messen Sie die Warteschlange vor einem Schritt, nicht die Auslastung der Person, die ihn ausführt.
Ausgelastet ist nicht dasselbe wie begrenzend
Fragen Sie ein Team, wo der Engpass liegt, und man nennt Ihnen in der Regel denjenigen, der am meisten zu tun hat. Das ist eine vernünftige Vermutung und oft falsch. Ein Engpass ist eine strukturelle Eigenschaft des Flusses: der eine Schritt, an dem mehr Arbeit ankommt, als ihn verlassen kann, sodass sich davor eine Warteschlange bildet und alles Nachgelagerte wartend leerläuft. Ausgelastet ist überall irgendjemand; die Begrenzung liegt zu jedem Zeitpunkt an genau einer Stelle.
Der verlässliche Weg dorthin führt über die Warteschlange. Wo stapeln sich Vorgänge? Wo liegt die älteste Arbeit im System? Auf welchen Schritt „wartet man gerade“? Ein Prozessdiagramm macht diese Fragen beantwortbar, weil es den gesamten Fluss auf einmal zeigt. Und es unterscheidet die drei Dinge, die aus der Sicht eines einzelnen Teams identisch aussehen: eine echte Kapazitätsgrenze, eine Nacharbeitsschleife, die denselben Vorgang zweimal durchlaufen lässt, und das Warten auf jemanden außerhalb des Prozesses.
Das Beispiel unten ist ein Retourenprozess, der darin ungewöhnlich ehrlich ist. Ware kommt schneller an, als sie geprüft wird, die Prüfung verzweigt in vier Richtungen, und die Hälfte der Wege läuft wieder über dieselbe Abhilfeentscheidung. Gehen Sie ihn Schritt für Schritt durch und beobachten Sie, wo sich die Arbeit ansammelt.
Wo sich ein Prozess staut
Ein Retourenprozess von der Anmeldung bis zur Erstattung. Achten Sie darauf, an welchen Schritten mehr ankommt, als sie verlässt.
Das Tor, das die Warteschlange schützt
Die Prüfung „Innerhalb der Retourenbedingungen?“ steht vor der Ausstellung der RMA. Solche Tore wirken bürokratisch und sind tragend: Alles, was hier durchkommt, wird zu Arbeit für die spätere Begrenzung. Ein zu weites Tor ist also ein Kapazitätsproblem in Verkleidung.
Der Schritt, auf den alles wartet
Ware kommt fortlaufend an, und „Ware vereinnahmen und prüfen“ ist ein einzelner Schritt mit vier möglichen Ergebnissen. Das ist die klassische Form einer Begrenzung: hohe Ankunftsrate, ein Weg hinein, Beurteilung erforderlich. Wenn Retouren langsam sind, schauen Sie hierher, bevor Sie irgendwo sonst Personal aufstocken.
Drei Schleifen, die nach Volumen aussehen
Defekte Artikel verzweigen in „Reparatur oder Verschrottung?“, Retouren ohne feststellbaren Fehler gehen zurück an den Kunden, wiederverkäufliche Ware wird eingelagert. Jeder dieser Wege ist Mehrarbeit, die eine frühere Entscheidung erzeugt hat: Sie getrennt abzubilden ist der Weg, ein Kapazitätsproblem von einem Qualitätsproblem zu unterscheiden.
Die Zusammenführung am Ende
Jeder Weg mündet in eine einzige Abhilfeentscheidung und danach in einen einzigen Informationsschritt an den Kunden. Zusammenführungen sind sekundäre Engpässe: Sie erben die Ankunftsrate sämtlicher Zweige, die in sie hineinlaufen, und das übersieht man leicht, wenn man jeden Zweig für sich betrachtet.
So funktioniert es
Bilden Sie den ganzen Fluss ab, bevor Sie messen
Sie können eine Begrenzung nicht finden, indem Sie auf die Schritte eines Teams schauen, denn die Warteschlange davor ist per Definition das Problem eines anderen. Zeichnen Sie zuerst den durchgehenden Ablauf mit Bahnen; die Form legt die Antwort meist schon nahe, bevor Daten erhoben sind.
Finden Sie die Warteschlangen
Fragen Sie zu jedem Schritt, wie viele Vorgänge davor warten und wie alt der älteste davon ist. Diese beiden Zahlen zeigen die Begrenzung schneller als jede Zeitmessung, und sie stehen meist ohnehin in dem System, das die Arbeit verwaltet.
Trennen Sie Nacharbeit vom Durchsatz
Verfolgen Sie jede Schleife im Diagramm. Ein Vorgang, der zweimal herumläuft, verbraucht die Begrenzung zweimal. Eine Nacharbeitsquote von zwanzig Prozent ist also eine Kapazitätskürzung von zwanzig Prozent. Das ist ein Qualitätsproblem im Kapazitätskostüm, und mehr Personal am begrenzenden Schritt behebt es nicht.
Markieren Sie das Warten, das Sie nicht steuern
Zeit, in der auf einen Kunden, einen Lieferanten oder einen Frachtführer gewartet wird, ist echte Durchlaufzeit, aber kein Personalproblem. Legen Sie diese Schritte in eine eigene Bahn, damit die Diskussion trennt, was Sie einplanen können, von dem, was Sie tatsächlich ändern können.
Prüfen Sie die Zusammenführungen
Wo mehrere Zweige in einen Schritt münden, erbt dieser Schritt die Ankunftsrate aller Zweige. Solche Stellen werden regelmäßig übersehen, weil jeder Zweig für sich beherrschbar aussieht. Das Diagramm macht die Zusammenführung auf eine Weise sichtbar, die ein Bericht je Team nicht leisten kann.
Beheben, dann neu abbilden
Eine gelöste Begrenzung verschiebt sich immer an eine andere Stelle. Planen Sie den zweiten Engpass ein, bevor Sie den ersten abgeschlossen haben: Gehen Sie das Diagramm nach der Änderung erneut durch und rechnen Sie damit, dass die Warteschlange am nächsten Schritt auftaucht, der eine Beurteilung erfordert.
Häufige Fehler
Auslastung messen statt Warteschlangen
Ein vielbeschäftigtes Team kann schlicht gut besetzt sein für ein hohes Volumen. Das Signal ist die Warteschlange vor einem Schritt, nicht, wie hart die Leute arbeiten.
Nacharbeit als Nachfrage behandeln
Kapazität aufzubauen, um Nacharbeit aufzufangen, ist teuer und dauerhaft. Herauszufinden, warum Vorgänge zurückkommen, ist billiger und meistens schneller.
Einen Nicht-Engpass optimieren
Einen Schritt zu beschleunigen, der ohnehin freie Kapazität hat, bringt exakt nichts außer einer größeren Warteschlange an der Begrenzung.
Der ersten Antwort glauben
Der Schritt, über den geklagt wird, ist der, den man sieht. Die Begrenzung liegt oft einen Schritt davor und bestimmt dort still die Ankunftsrate.
Finden Sie Ihre eigenen Engpässe
Öffnen Sie das Retouren-Beispiel als eigenes Diagramm, ersetzen Sie die Schritte durch Ihre eigenen und notieren Sie die Warteschlange vor jedem einzelnen.
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Häufig gestellte Fragen
Was ist ein Prozessengpass?
Der Schritt in einem Ablauf, an dem mehr Arbeit ankommt, als ihn verlassen kann, sodass sich davor eine Warteschlange bildet und jeder nachgelagerte Schritt wartend unter Kapazität läuft. In jedem Fluss gibt es zu einem Zeitpunkt genau eine Begrenzung, und deshalb ist eine Engpassanalyse nützlicher als allgemeine Effizienzarbeit: Alles andere zu verbessern ändert nichts an der Gesamtrate. Lösen Sie die Begrenzung, wandert sie weiter, meist zum nächsten Schritt, der Beurteilung statt Ausführung verlangt.
Wie finde ich den Engpass in einem Prozess?
Suchen Sie dort, wo Arbeit wartet, nicht dort, wo Menschen beschäftigt sind. Zwei Fragen genügen: Wie viele Vorgänge stehen vor jedem Schritt in der Warteschlange, und wie alt ist der älteste davon? Ein Prozessdiagramm ist das, was diese Fragen durchgehend beantwortbar macht, denn die Warteschlange vor einem begrenzten Schritt liegt meist in einem anderen Team als dem, das den Schritt verantwortet. Auslastungszahlen sehen dagegen überall ähnlich aus.
Ist ein Engpass dasselbe wie eine Verzögerung?
Nein, und beides zu verwechseln lenkt die Verbesserungsarbeit an die falsche Stelle. Ein Engpass ist eine Kapazitätsgrenze: Es kommt mehr an, als abfließt. Eine Verzögerung kann auch das Warten auf einen Dritten sein, eine Sammelregel, die Vorgänge bis Freitag zurückhält, oder eine Übergabe, bei der der Empfänger nicht benachrichtigt wird. Diese behebt man über den Auslöser oder den Takt und nicht über zusätzliche Kapazität, und das Diagramm ist das, was beides auseinanderhält.
Was tue ich, wenn ich den Engpass gefunden habe?
In dieser Reihenfolge: Hören Sie auf, ihn mit Arbeit zu füttern, die dort nicht hingehört, denn ein zu weites Eingangstor ist die billigste Abhilfe. Beseitigen Sie die Nacharbeitsschleifen, denn ein Vorgang, der zweimal herumläuft, verbraucht die Begrenzung zweimal. Nehmen Sie ihm dann Arbeit ab, die seine besondere Beurteilung nicht braucht. Kapazität aufzubauen kommt zuletzt, weil es die teuerste Option ist und die Begrenzung ohnehin am nächsten Schritt mit einer Entscheidung wieder auftaucht.
