Flowchart for forfremmelse af medarbejdere (indstilling til ikrafttræden)
Flowchart for forfremmelse af medarbejdere: indstilling eller ansøgning, kriterier, dokumentationspakken, kalibrering mod gruppen, finansiering, godkendelse hos ledelsen, løn inden for båndet, brevet, ikrafttræden og overdragelse.
Hvad er flowchart for forfremmelse af medarbejdere (indstilling til ikrafttræden)?
De fleste forfremmelsesbeslutninger er truffet, længe før forfremmelsesprocessen går i gang. En leder konkluderer på en 1:1, at nogen er klar, siger noget opmuntrende, og bruger så resten af runden på at samle det papirarbejde, der skal begrunde en konklusion, som allerede er nået. Det, der følger, ser grundigt ud (en dokumentationspakke, et panel, en godkendelse), men det kører baglæns, og alle i lokalet kan mærke det. Skaden viser sig i de dele, ingen har tegnet. Lønnen bliver drøftet med medarbejderen, før økonomi har bekræftet, at der overhovedet findes en stilling på det højere niveau. To ledere med sammenlignelige medarbejdere får forskellige svar, fordi ingen lagde sagerne ved siden af hinanden. Meddelelsen lander i den samme uge, som lønfristen passeres, så den første lønseddel med den nye titel bærer den gamle løn. Og det job, personen lige har forladt, bliver aldrig overdraget til nogen, så vedkommende passer stille og roligt begge dele i et år. En forfremmelse er ikke en præmie, der uddeles. Det er en række beslutninger truffet af forskellige mennesker med forskellig bemyndigelse, i en rækkefølge, der enten holder bagefter eller ikke gør.
Dette diagram er en beslutnings- og godkendelsesproces, ikke en vurdering. Det følger én sag fra indstilling til ikrafttræden, og det forudsætter, at den rating, sagen hviler på, allerede findes. Selve frembringelsen af den rating (selvevaluering, feedback fra kolleger og opad, lederens udkast, kalibrering af ratings og anken over dem) er den årlige cyklus på /da/templates/medarbejdervurdering-proces, som leverer input til denne proces frem for at rumme den: det, der kalibreres her, er en forfremmelsessag op mod et niveau, ikke en person op mod en fordeling. Den modsatte konstatering (at nogen ikke præsterer på det niveau, vedkommende allerede har) er et forløb for sig på /da/templates/forbedringsplan-pip, og en forfremmelsesproces bør aldrig bruges til at håndtere den. At besætte den stilling, den forfremmede forlader, hører hjemme på /da/templates/rekrutteringsproces, som løber fra godkendt normering til et accepteret tilbud, så genbesættelsen forlader dette diagram som en overlevering frem for at blive tegnet to gange. Rekruttering er også dér, den større rolle hører til, hvis den slås op og konkurreres om frem for at blive givet til en navngiven person på styrken af vedkommendes eget forløb: et job med ansøgere er en ledig stilling, ikke en forfremmelse. Den uddannelse, som en udviklingsplan for dem, der ikke kom med i denne runde, reelt forpligter nogen til, tildeles, gennemføres og registreres på /da/templates/medarbejderuddannelse-proces.
Tre ting, som de fleste forfremmelsespolitikker lader være underforstået, er tegnet her som grene. Den første er, hvordan en sag ankommer: 'Indstillet eller selv ansøgt?' holder begge veje på diagrammet, fordi en proces, der kun tager imod lederindstillinger, stille filtrerer alle dem fra, hvis leder ikke taler godt for dem, og at registrere, hvilken vej hver sag kom ad, er den eneste måde at opdage, at det sker. Den anden er modtilbuddet. 'Fastholdelsessag uden for runden?' og 'Undtagelse uden for runden godkendt?' lægger fastholdelsesforfremmelsen på sin egen mærkede vej med en navngiven godkender på øverste niveau og markedsdokumentationen vedlagt frem for at lade den løbe gennem de ordinære porte med unormal hastighed, fordi nogen har sagt op. Den tredje er rækkefølgen. 'Budget og normering til rådighed?' besvares før 'Godkendt af HR og ledelsen?', og begge før 'Udsted forfremmelsesbrevet', så intet loves, som økonomi stadig kan standse; lønnen fastsættes efter godkendelsen frem for før, og 'Foreslået løn inden for lønbåndet?' sender et forslag uden for intervallet tilbage til fornyet prissætning: over båndet, frem for at skrive en undtagelse under som standard, og under dets bund, frem for at forfremme nogen på en stigning, der aldrig når minimum for det nye niveau. Afslag får en dato: 'Ikke i denne runde, ny dato fastsat' er et slutpunkt med en dato på, ikke en tavshed.
Hvad dette flowchart dækker
I denne skabelon
- Seks swimlanes (Medarbejder, Nærmeste leder, HR-partner, Kalibreringspanel, Økonomi og løn samt Øverste leder) fordelt på seks faser: Indstilling, Kriterier og dokumentation, Kalibrering, Godkendelse, Tilbud og løn samt Ikrafttræden og overdragelse
- To indgange fra én beslutning, 'Indstillet eller selv ansøgt?' (lederen, der skriver indstillingen op mod niveauet, eller medarbejderen, der sender en ansøgning med dokumentation), som begge lander i den samme test af kriterier og tid i rollen
- Vejen uden for runden er tegnet særskilt frem for underforstået: 'Fastholdelsessag uden for runden?' sender et modtilbud gennem 'Dokumentér fastholdelsesrisiko og markedsløn' og porten 'Undtagelse uden for runden godkendt?' hos øverste leder, før sagen må slutte sig til den ordinære dokumentationsvej
- En trevejsbeslutning, 'Udfald af kalibreringen?', ejet af panelet: Støttet går videre, Mere dokumentation sender sagen tilbage til 'Saml dokumentationspakke og anbefaling', og Ikke støttet fører til en udviklingsplan frem for til ingenting
- Penge før papir: 'Budget og normering til rådighed?' stilles før 'Godkendt af HR og ledelsen?', og begge før 'Fastsæt lønnen mod lønbånd og kolleger', hvis kontrol 'Foreslået løn inden for lønbåndet?' sender alt uden for intervallet (over båndet eller under dets bund) tilbage til fornyet prissætning
- Fire slutpunkter i stedet for ét: 'Forfremmelse i kraft og registreret' og 'Forfremmelse i kraft, genbesættelse rejst' efter ikrafttræden, meddelelsen og overdragelsen; 'Forfremmelse afslået, rolle uændret', hvor medarbejderen svarer nej ved 'Forfremmelsen accepteret?'; og 'Ikke i denne runde, ny dato fastsat' fra portene for kriterier, kalibrering, finansiering og godkendelse
Hvornår du skal bruge skabelonen
- I skal skrive eller omskrive en forfremmelsespolitik og vil have rækkefølgen af beslutningerne (kriterier, kalibrering, finansiering, godkendelse, løn) aftalt, før nogen formulerer teksten
- Ledere fortæller folk, at de er blevet forfremmet, før økonomi har bekræftet, at stillingen findes, og I har brug for at få finansieringsporten tegnet foran godkendelsen i stedet for bagved
- Jeres forfremmelsesrunde giver synligt forskellige svar i forskellige afdelinger, og I vil have kalibreringstrinnet, dets tre udfald og hvad det må sende tilbage, skrevet ned
- En medarbejder har sagt op med et konkurrerende tilbud i hånden, og I vil have fastholdelsesforfremmelsen på en mærket vej med en navngiven godkender og markedsdata vedlagt frem for afgjort uformelt, mens opsigelsesvarslet løber
- I introducerer førstegangsledere til, hvad en forfremmelsessag skal indeholde, hvem der beslutter hvad, og hvad der sker med en sag, der ikke bliver støttet denne gang
Sådan fungerer det
Omdøb banerne, så de passer til jeres organisation
Erstat Medarbejder, Nærmeste leder, HR-partner, Kalibreringspanel, Økonomi og løn samt Øverste leder med de roller, I reelt har. Hold løn adskilt fra linjen, hvis lønbåndene ejes af en anden end den budgetansvarlige; slå de to baner sammen, hvis det er den samme person. Har I intet panel, så omdøb banen til den gruppe, der sammenligner sager (et chefmøde, et indplaceringsudvalg), og sammenligner ingen dem overhovedet, er det det første hul, diagrammet har fundet.
Skriv kriteriereglen som tal
'Opfylder kriterier og tid i rollen?' er tom, indtil den bærer tal. De fleste politikker sætter et antal måneder på det nuværende niveau, en minimumsrating i den seneste afsluttede vurdering og ingen aktiv formel forbedringsplan, plus en linje om folk, der har skiftet rolle eller er vendt tilbage fra orlov i løbet af året. Offentliggør reglen, før vinduet åbner. En uskreven kriterieregel bliver diskuteret sag for sag, og de diskussioner vindes af den mest vedholdende leder frem for af den stærkeste sag.
Sig, hvad kalibreringen må
Skriv ned, om panelets vurdering er rådgivende eller bindende, om der gælder en fordeling eller en kvote, hvem der bryder stemmelighed, og hvad en leder må gøre med en beslutning, vedkommende er uenig i. Definér derefter den midterste gren ordentligt: Mere dokumentation skal komme tilbage med en skriftlig liste over det, der mangler, og en dato, ellers bliver den en høflig måde at sige nej på. Gem begrundelsen for hvert udfald sammen med sagen; det er den, I bliver bedt om næste år.
Stil pengespørgsmålene i den rigtige rækkefølge
Stil økonomi to adskilte spørgsmål ved 'Budget og normering til rådighed?': om normeringen rummer en stilling på det højere niveau, og om årets omkostning ved stigningen og de afledte udgifter er finansieret. Hold derefter lønbeslutningen tilbage, til godkendelsen er faldet. Fastsæt beløbet både mod lønbåndet for det nye niveau og mod dem, der allerede ligger i det, og send alt uden for intervallet tilbage til fornyet prissætning: over båndet, fordi undtagelser, der skrives under én gang, dukker op igen som et ligelønsproblem to år senere, og under dets bund, fordi en stigning, der ikke når minimum, er en lønforhøjelse og ikke en forfremmelse.
Fastlæg de tre datoer og indholdet af brevet
Ikrafttrædelsesdatoen, lønfristen og datoen for meddelelsen er ikke den samme dato. Beslut, i hvilken rækkefølge de falder, skriv ned, om en overskredet frist betyder efterbetaling i næste kørsel, og list, hvad brevet skal angive: ny titel og nyt niveau, løn og ikrafttrædelsesdato, enhver ændring i bonus, opsigelsesvarsel eller prøvetid, og hvem personen nu refererer til. Sørg for, at de ændrede vilkår også afspejles i ansættelsesbeviset, og tjek, at meddelelsen ikke går ud, før brevet er skrevet under.
Gå den igennem, og udgiv en version
Tag det færdige diagram med til en leder, der har kørt en sag, til HR-partneren, til en, der har siddet i panelet, til den, der har budgettet, og hvis I kan, til en medarbejder, der fik afslag sidste runde, de fortæller jer, hvordan processen føltes udefra, og det er den del, ingen dokumenterer. Ret den til det, der faktisk sker, udgiv derefter den revision, og behold de tidligere, så enhver, der åbner den senere, kan se, hvilken version der var gældende.
Ofte stillede spørgsmål
Hvilke trin består en forfremmelsesproces af?
En sag rejses, enten som en indstilling fra lederen eller som en ansøgning fra medarbejderen. HR tjekker kriterier og tid i rollen. Lederen bygger en dokumentationspakke op mod niveauet eller kompetencerammen og skriver en anbefaling. Et panel sammenligner sagen med andre på samme niveau og støtter den, beder om mere dokumentation eller støtter den ikke. Økonomi bekræfter budget og normering. HR og en topleder godkender. Lønnen fastsættes inden for båndet for det nye niveau og tjekkes mod dem, der allerede ligger i det. Et forfremmelsesbrev udstedes og accepteres. Ikrafttrædelsesdatoen fastlægges mod lønfristen, forfremmelsen meddeles, og de ansvarsområder, personen forlader, overdrages eller genbesættes. Navnene er forskellige fra organisation til organisation, men rækkefølgen betyder mere end ordvalget: de to fejl, der gør mest skade, er at prissætte jobbet, før det er godkendt, og at meddele det, før lønkørslen kan betale det.
Hvad er forskellen på en forfremmelsesproces og en proces for medarbejdervurdering?
De svarer på hvert sit spørgsmål, og at køre dem som én ting er grunden til, at forfremmelsesbeslutninger er svære at forsvare. En proces for medarbejdervurdering, tegnet på /da/templates/medarbejdervurdering-proces, spørger, hvor godt nogen har passet det job, vedkommende har: den starter en cyklus, indhenter en selvevaluering og feedback, producerer en rating, kalibrerer ratings på tværs af teams og behandler anker. En forfremmelsesproces spørger, om nogen bør have et andet og større job. Dokumentationen er adfærd, der allerede er synlig på næste niveau, ikke en score for det nuværende; kalibreringen sammenligner forfremmelsessager mod en niveaubeskrivelse frem for mennesker mod en fordeling; og portene er budget, normering og delegeret bemyndigelse, som intet har at gøre i en vurderingssamtale. Vurderingscyklussen leverer input til denne proces (en rating indgår som regel i kriterietesten), men en høj rating er ikke en forfremmelse, og at behandle den sådan er, hvordan organisationer ender med at forfremme deres bedste specialister ind i job, ingen har vurderet dem til.
Skal medarbejdere kunne søge en forfremmelse, eller kun blive indstillet?
Begge dele, og diagrammet holder begge veje synlige med beslutningen 'Indstillet eller selv ansøgt?'. Kun indstilling er den mest udbredte model og den mest stilfærdigt uretfærdige: den gør processen afhængig af, om en bestemt leder lægger mærke til det, taler godt for det og husker det inden fristen, hvilket pålideligt stiller dem dårligere, som er mindre synlige opad, er på deltid, netop er vendt tilbage fra orlov eller arbejder for en leder, der er ny eller overbelastet. En ansøgningsvej alene løser det heller ikke, for de, der er mest tilbøjelige til at bruge den, er dem, der er mest sikre på at blive støttet. Det praktiske svar er at køre begge dele, briefe lederne om, at fristen gælder indstillinger såvel som ansøgninger, og registrere, hvilken vej hver sag kom ad, så fordelingen kan ses efter team, niveau, køn og arbejdstidsform, når runden er lukket. Det tal er som regel det mest brugbare, processen producerer.
Hvordan bør en forfremmelse uden for runden eller et modtilbud til fastholdelse håndteres?
Som en mærket undtagelse med en navngiven godkender, aldrig som en genvej gennem den ordinære vej. I dette diagram når en medarbejder, der ikke opfylder kriterierne i den aktuelle runde, frem til 'Fastholdelsessag uden for runden?', og et ja går gennem 'Dokumentér fastholdelsesrisiko og markedsløn' til porten 'Undtagelse uden for runden godkendt?' hos øverste leder, før sagen må slutte sig til den normale dokumentations- og kalibreringsvej. Den rækkefølge betyder noget, fordi et modtilbud i en opsigelsesperiode bliver afgjort under tidspres af den person, der har mest at tabe ved opsigelsen. Giv godkenderen markedsdata, en intern sammenligning, lønplaceringen for resten af gruppen og et svar på det ligefremme spørgsmål: ville denne forfremmelse være sket, hvis ingen havde sagt op? Hvis ikke, er det en fastholdelsesbetaling med en jobtitel på, og resten af teamet regner det ud. Uanset hvad der besluttes, så registrér begrundelsen, og tæl, hvor mange sager uden for runden året gav; et stigende antal betyder som regel, at lønbåndene eller rundens timing er forkerte, ikke at folk er exceptionelle.
Hvad skal der ske, når nogen ikke bliver forfremmet i denne runde?
Vejen har brug for et slutpunkt med en dato på, og derfor fører 'Aftal udviklingsplan og ny vurderingsdato' til 'Ikke i denne runde, ny dato fastsat' frem for til tavshed. Alle, der når dertil, bør få de samme tre ting: begrundelsen, udtrykt som afstanden mellem den fremlagte dokumentation og niveaubeskrivelsen frem for som en generel bemærkning om parathed; et lille antal konkrete ting, der ville ændre svaret, med angivelse af, hvem der er ansvarlig for at skabe lejligheden til at gøre dem; og en dato, hvor sagen ses igen. Skeln også mellem årsagerne. En sag, der ikke blev støttet i kalibreringen, er en anden samtale end en, der blev støttet, men ikke finansieret, og at fortælle nogen, at de ikke var gode nok, når det rigtige svar var, at stillingen ikke fandtes, er både usandt og let at modbevise. Bemærk, at dette er en udviklingsplan, ikke en formel forbedringsplan; den sidste handler om præstation under det niveau, nogen allerede har, og er en helt anden proces.
Hvor denne proces passer ind
I de fleste virksomheder følger denne proces efter Flowchart for medarbejdervurdering (performance review) og sender videre til Flowchart for lønprocessen (fra lønfrist til udbetaling).
Kommer før
- Flowchart for medarbejdervurdering (performance review) — Swimlane-flowchart over processen for medarbejdervurdering: fra opstart af cyklussen over selvevaluering og kalibrering til rating, samtale, anke og udfald.
Kommer efter
- Flowchart for lønprocessen (fra lønfrist til udbetaling) — Flowchart for lønprocessen fra lønfrist til udbetaling: til- og fratrædelser, godkendte timer, afvigelseskontrol, brutto til netto, en uafhængig kontrol før udbetaling, dækning, betalingsfilen, eIndkomst, lønsedler og bogføring.
- Flowchart for rekrutteringsprocessen: fra ledig stilling til accepteret tilbud — Swimlane-flowchart for rekrutteringsprocessen fra godkendt stilling til accepteret tilbud: screening, kandidatliste, samtaler, referencetjek og godkendelse af tilbuddet.