员工晋升流程图（从提名到生效日）
员工晋升流程图：提名或自主申请、资格审核、证据材料、同职级人群校准、预算与编制、高层审批、带宽内定薪、发出通知书、生效日期与职责交接。
运作方式
把泳道改成你们自己的结构
把员工、直属经理、HRBP、校准小组、财务与薪酬和高层负责人换成你们真实存在的角色。如果薪酬带宽的负责人不是预算的负责人，就让薪酬与业务线分开；如果本来就是同一个人，就把这两条泳道合并。如果没有校准小组，就把那条泳道改名为你们这里真正做横向比较的那个场合——部门负责人例会、职级评定委员会；而如果根本没有人做过横向比较，那就是这张图替你们找到的第一个缺口。
把资格规则写成数字
“是否符合资格且任职年限达标？”在你附上数字之前是空的。多数制度会规定在现职级上的月数、上一个已完成评估周期中的最低评级、当前没有正在执行的正式绩效改进计划，另外再加一条关于年内转岗或休假返岗人员的说明。要在申报窗口开启之前公布它。没有写下来的资格规则只能一案一议，而这种争论赢的是最执着的那位经理，不是最强的那个案子。
说清楚校准有权做什么
写明校准小组的意见是参考性的还是有约束力的、是否适用任何比例或名额限制、意见相持时由谁拍板，以及经理对自己不认同的结论可以做什么。然后把中间那条分支定义清楚：“需补充证据”应当带着一份书面的缺项清单和一个日期退回来，否则它就会变成一种客气的否决。把每一个结论的理由与案子一起留存；明年被问到的，正是这些。
把与钱有关的问题按正确的次序排好
在“预算与编制是否具备？”这一步，要向财务分开问两个问题：编制里是否存在更高职级的那个岗位，以及本年度这次加薪及其附加成本是否有预算。然后把定薪决定压到审批之后再做。定薪时同时对照新职级的带宽和已经在这个职级上的人，并把任何落在区间之外的方案退回去重新定价：高于带宽，是因为签过一次的例外两年后会变成薪酬公平问题；低于下限，是因为一次够不到最低标准的加薪只是加薪，不是晋升。
把三个日期和通知书的内容定下来
生效日期、薪酬截算日和公布日期不是同一个日期。先定它们发生的先后次序，写明错过截算日是否意味着在下一次发薪时补发，并列出通知书必须写清的内容：新职位与新职级、薪酬与生效日期、奖金、通知期或试用期条款的任何变化，以及此人现在向谁汇报。然后确认公布不会赶在通知书签发之前发出去。
走一遍，然后发布一个版本
带着定稿的图，去找一位真正跑过案子的直属经理、HRBP、一位坐过校准小组的人、掌握预算的人，如果可以的话，再找一位上个周期被拒的员工——他们会告诉你这个流程从外面看是什么感觉，而这恰恰是没有人记录下来的部分。按实际发生的情况改正，然后发布该版本并保留此前的版本，让日后打开它的人知道当时生效的是哪一版。
常见问题
员工晋升流程包含哪些步骤？
先由经理提名或员工本人申请，提出一个晋升案。人力资源核对资格与任职年限。经理对照职级或胜任力模型整理证据材料，并写出推荐意见。校准小组把这个案子与同职级的其他案子放在一起比较，给出支持、需补充证据或不支持。财务确认预算与编制。人力资源与一位高层审批。薪酬在新职级的带宽内确定，并与已经在这个职级上的人做比对。发出晋升通知书并获得接受。生效日期对照薪酬截算日确定，晋升对外公布，此人空出来的职责被交接或补员。各家组织用的名称不同，但次序比措辞更要紧：损害最大的两种失败，一是在岗位获批之前就先定了薪酬，二是在薪酬系统能发得出来之前就先公布了。
晋升流程与绩效评估流程有什么不同？
两者回答的是不同的问题，把它们当成一件事来跑，正是晋升决定后来站不住脚的原因。绩效评估流程画在 /zh/templates/绩效评估流程 上，它问的是一个人把自己现有的这份工作做得怎么样：启动周期、收集自评与反馈、产出评级、在各团队之间校准评级、受理申诉。晋升流程问的则是这个人是否应该去承担另一份更大的工作。它的证据是在更高一级上已经能看到的行为，而不是对当前职级的一个分数；它的校准比的是晋升案与职级定义之间的匹配，而不是人在分布中的位置；它的关口是预算、编制和授权额度，而这些在绩效评估里根本没有位置。评估周期为这条流程提供输入——评级通常是资格条件的一部分——但一个高评级不等于一次晋升，把两者划等号，正是组织把自己最好的个人贡献者推进一份从来没有人评估过他能否胜任的岗位的方式。
员工应该可以自己申请晋升，还是只能被提名？
两者都要，本图用“由提名还是本人申请？”这道判断把两条路都留在图上。只靠提名是更常见的设计，也是更隐蔽地不公平的一种：它让整个流程取决于某一位经理是否注意到、是否擅长为人发声、是否在截止日期之前记得起来——这会稳定地不利于那些不常与高层打交道的人、非全职的人、刚休假返岗的人，以及经理是新人或负荷过重的人。只开一条自主申请通道同样不是解法，因为最可能使用它的，恰恰是最确信自己会被支持的那批人。可行的答案是两条路都跑，向经理说明截止日期对提名和申请同样适用，并记录每个案子是从哪条路进来的，好在周期结束后按团队、职级、性别和用工方式看一看这个分布。这个数字通常是整个流程产出的最有用的东西。
周期外的挽留式晋升应该怎么处理？
作为一个有标签、有具名审批人的例外来处理，绝不能当作绕开常规路线的捷径。在本图中，当前周期不符合资格的员工会走到“是否为周期外留任案？”，回答是则经“举证流失风险与市场薪酬水平”进入一道由高层把关的“周期外例外是否获批？”，之后案子才被允许回到常规的证据与校准路线上。这个次序很要紧，因为在通知期里做的挽留决定，是由那个因这次离职损失最大的人在时间压力下拍板的。要给审批人市场数据、一位内部对标人选、整个同职级人群的薪酬分位，以及对这个直白问题的回答：如果没有人提出离职，这次晋升还会发生吗？如果不会，那它就是一笔挂着职位名称的留人奖金，团队里其他人迟早会想明白。无论最后怎么决定，都要记下理由，并统计这一年产生了多少个周期外案例；数量上升通常说明带宽或周期时点有问题，而不是说明这些人特别优秀。
员工本周期没有获得晋升时应该怎么做？
这条路线需要一个带日期的结局，这也是为什么“议定发展计划与复评日期”通向的是“本周期不晋升，已定复评日期”，而不是一片沉默。所有走到这里的人都应该得到同样的三样东西：理由——表述成所提交的证据与职级定义之间的差距，而不是一句关于“成熟度”的泛泛评语；数量不多、但足够具体的几件能改变答案的事，并写明由谁来创造做这些事的机会；以及一个案子会被重新审视的日期。还要区分原因。一个在校准中未获支持的案子，和一个获得支持却没有预算的案子，是两场完全不同的谈话；而当真实原因是那个岗位根本不存在时，却告诉对方他还不够好，既不真实，也很容易被戳穿。另外要注意，这里说的是发展计划，不是正式的绩效改进计划；后者针对的是一个人在自己已有职级上表现不足，属于另一条完全不同的流程。