Organigramme du processus de promotion des employés (nomination jusqu'à la…

Organigramme du processus de promotion des employés : nomination ou candidature, éligibilité, ensemble de preuves, calibrage au sein du groupe de pairs, financement, approbation par les supérieurs, rémunération au sein de la tranche,…

Utiliser ce modèle

Qu'est-ce que le processus organigramme du processus de promotion des employés (nomination jusqu'à la… ?

La plupart des décisions de promotion sont prises bien avant le début du processus de promotion. Un manager conclut en tête-à-tête que quelqu'un est prêt, dit quelque chose d'encourageant, puis passe le cycle à rassembler les documents qui justifieront une conclusion déjà atteinte. Ce qui suit semble rigoureux (un ensemble de preuves, un panel, une approbation) mais c'est un retour en arrière, et tout le monde dans la salle peut le dire. Les dégâts apparaissent dans les pièces que personne n'a dessinées. La rémunération est discutée avec l'employé avant que les finances ne confirment l'existence d'un poste de grade supérieur. Deux managers avec des personnes comparables obtiennent des réponses différentes car personne n'a mis les cas côte à côte. L'annonce tombe la même semaine que la date limite de paie, donc la première fiche de paie portant le nouveau titre porte l'ancien salaire. Et le travail que la personne vient de quitter n’est jamais confié à personne, alors elle fait tranquillement les deux pendant un an. Une promotion n’est pas un prix attribué. Il s’agit d’une séquence de décisions prises par différentes personnes dotées d’autorités différentes, dans un ordre qui tient ou non.

Ce tableau est un processus de décision et d’approbation, pas une évaluation. Il suit un cas depuis la nomination jusqu'à la date d'entrée en vigueur, et il suppose que la note de performance qui soutient le cas existe déjà. La production de cette notation (auto-évaluation, feedback des pairs et ascendant, projet du manager, calibrage de la notation et appel contre celle-ci) est le cycle annuel de /fr/templates/modele-d-organigramme-du-processus-d-evaluation-des-performances-des-employes, qui alimente ce processus plutôt que de le contenir : ce qui est calibré ici est un dossier de promotion par rapport à un niveau, pas une personne contre une distribution. La constatation inverse (qu’une personne n’atteint pas le niveau qu’elle détient déjà) est un arbre de décision en soi chez /fr/templates/organigramme-du-plan-d-amelioration-des-performances-arbre-de-decision-pip, et un processus de promotion ne devrait jamais être utilisé pour la gérer. Pourvoir le poste libéré par la personne promue appartient à /fr/templates/organigramme-du-processus-de-recrutement-poste-vacant-a-offrir-accepte, qui va de l'effectif approuvé à une offre acceptée, de sorte que le remplissage laisse ce tableau comme un transfert plutôt que d'être tiré deux fois. Le recrutement est également celui où le rôle le plus important est joué s'il est annoncé et mis en compétition plutôt que attribué à une personne nommée sur la base de son propre dossier : un emploi avec des candidats est un poste vacant et non une promotion. La formation à laquelle un plan de développement hors ce cycle engage réellement quelqu'un est assignée, suivie et enregistrée sur /fr/templates/organigramme-du-processus-de-formation-des-employes-dossier-individuel.

Trois éléments que la plupart des politiques de promotion laissent implicites sont dessinés ici sous forme de branches. La première concerne la façon dont une affaire arrive : « Nominé ou auto-candidat ? » conserve les deux itinéraires sur le graphique, car un processus qui n'accepte que les nominations des managers filtre silencieusement tous ceux dont le manager ne défend pas bien, et enregistrer l'itinéraire emprunté par chaque cas est le seul moyen de remarquer que cela se produit. La seconde est la contre-offre. « Cas de rétention hors cycle ? » et "Exception **hors cycle** approuvée ?" placez la promotion de rétention sur son propre itinéraire étiqueté avec un approbateur principal nommé et les preuves de marché jointes, plutôt que de la laisser franchir les portes ordinaires à une vitesse anormale parce que quelqu'un a démissionné. Le troisième est l'ordre. "**Budget et effectif** disponibles ?" » est répondu avant « Approuvé lors de l'examen des ressources humaines et senior ? », et les deux avant « Émettre la lettre de promotion », donc rien n'est promis que les finances puissent encore s'arrêter ; la rémunération est fixée après l'approbation plutôt qu'avant, et « La rémunération proposée dans la fourchette ? » renvoie une proposition en dehors de la fourchette pour une tarification à nouveau : au-dessus de la bande, plutôt que de signer une exception par défaut, et en dessous de son plancher, plutôt que de promouvoir quelqu'un sur une augmentation qui n'atteint jamais le minimum pour le nouveau niveau. Les refus sont datés : « Pas ce cycle, date de réexamen fixée » est une fin avec une date attachée, pas un silence.

Ce que couvre cet organigramme

Dans ce modèle

  • Six couloirs (employé, supérieur hiérarchique, partenaire commercial RH, panel de calibrage, finances et récompenses, haut dirigeant) répartis en six phases : nomination, éligibilité et preuves, calibrage, approbation, offre et rémunération, et date d'effet et transfert.
  • Deux voies d'entrée à partir d'une seule « Nominé ou auto-candidat ? » décision (le gestionnaire rédigeant une nomination par rapport au niveau, ou l'employé soumettant une candidature avec des preuves) aboutissent tous deux au même test d'éligibilité et de durée d'exercice.
  • Le parcours hors cycle tracé séparément plutôt que supposé : « Cas de rétention hors cycle ? envoie une contre-offre via « Preuve du risque de rétention et du taux de marché » et une « Exception **hors cycle** approuvée ? » porte avant de pouvoir rejoindre la voie ordinaire des preuves.
  • Un triple « Résultat de l'étalonnage ? » appartenant au panel : pris en charge va de l'avant, plus de preuves nécessaires renvoient le cas à "Construire le dossier de preuves et la recommandation", et non pris en charge part pour un plan de développement plutôt que pour rien.
  • L'argent avant le papier : « Budget et effectifs disponibles ? » » est demandé avant « Approuvé lors de l'examen des RH et de la haute direction ? », et les deux avant « Fixer la rémunération par rapport au groupe et aux pairs », dont « Salaire proposé au sein du groupe ? check renvoie tout ce qui se trouve en dehors de la plage (au-dessus de la bande ou en dessous de son plancher) pour que le prix soit à nouveau établi.
  • Quatre fins plutôt qu'une : « Promotion live et enregistrée » et « Promotion live, remplissage levé » après la date d'effet, l'annonce et la passation de pouvoir ; « Promotion refusée, rôle inchangé » où l'employé répond non à « Promotion acceptée ? » ; et « Pas ce cycle, date de réexamen fixée » depuis les portes d'éligibilité, d'étalonnage, de financement ou d'approbation.

Quand utiliser ce modèle

  • Vous rédigez ou réécrivez une politique de promotion et souhaitez que l'ordre des décisions (éligibilité, calibrage, financement, approbation, rémunération) soit convenu avant que quiconque n'en rédige le texte.
  • Les managers disent aux gens qu'ils ont été promus avant que les finances n'aient confirmé l'existence du poste, et il faut que la porte de financement soit tracée avant l'approbation plutôt que derrière elle.
  • Votre cycle de promotion produit des réponses visiblement différentes selon les départements, et vous souhaitez que l'étape de calibrage, ses trois résultats et ce qu'elle est autorisée à renvoyer soient écrits.
  • Quelqu'un a démissionné avec une offre concurrente et vous souhaitez que la promotion de rétention soit effectuée sur un itinéraire étiqueté avec un approbateur nommé et des preuves de marché en pièce jointe, plutôt que réglée de manière informelle pendant la période de préavis.
  • Vous informez les nouveaux managers de ce que doit contenir un dossier de promotion, de qui décide quoi et de ce qui arrive à un dossier qui n'est pas pris en charge cette fois-ci.

Comment cela fonctionne

  1. Renommez les voies selon votre propre structure

    Remplacez l'employé, le supérieur hiérarchique, le partenaire commercial RH, le panel d'étalonnage, les finances et récompenses et le cadre supérieur par les rôles que vous avez réellement. Gardez la récompense séparée de la ligne si les échelles salariales appartiennent à quelqu'un d'autre que le responsable du budget ; fusionner les deux voies s’il s’agit de la même personne. S'il n'y a pas de panel, renommez cette voie selon le groupe qui compare les cas (une réunion des chefs de département, un comité de notation) et si personne ne les compare du tout, c'est la première lacune que le tableau trouve.

  2. Écrivez la règle d'éligibilité sous forme de chiffres

    « Éligible et temps passé dans ce rôle ? » est inerte jusqu'à ce qu'il porte des chiffres. La plupart des politiques fixent des mois au niveau actuel, une note minimale lors du dernier examen terminé, et aucun plan d'amélioration formel en direct, ainsi qu'une ligne sur les personnes qui ont changé de rôle ou sont revenues de congé au cours de l'année. Publiez-le avant que la fenêtre ne s'ouvre. Une règle d’éligibilité non écrite est argumentée au cas par cas, et ces arguments sont gagnés par le manager le plus persistant plutôt que par les arguments les plus solides.

  3. Dites ce que l'étalonnage est autorisé à faire

    Notez si l'avis du panel est consultatif ou contraignant, si une répartition ou un quota s'applique, qui rompt une égalité et ce qu'un gestionnaire peut faire avec une décision avec laquelle il n'est pas d'accord. Définissez ensuite correctement la branche intermédiaire : les preuves supplémentaires nécessaires devraient revenir avec une liste écrite de ce qui manque et une date, sinon cela devient une manière polie de refuser. Conservez la raison de chaque résultat de l'affaire ; c'est ce qu'on vous demandera l'année prochaine.

  4. Mettez les questions d'argent dans le bon ordre

    Posez deux questions distinctes aux finances sous « Budget et effectifs disponibles ? » : si l'établissement propose un poste de grade supérieur et si le coût de l'augmentation en cours d'année et ses frais supplémentaires sont financés. Ensuite, suspendez la décision de rémunération jusqu'après l'approbation. Comparez le chiffre à la fois à la fourchette pour le nouveau niveau et aux personnes qui y sont déjà, et acheminez tout ce qui se situe en dehors de la fourchette pour qu'il soit à nouveau tarifé : au-dessus de la fourchette, parce que les exceptions signées une fois réapparaissent comme un problème d'équité salariale deux ans plus tard, et en dessous de son plancher, parce qu'une augmentation qui n'atteint pas le minimum est une augmentation de salaire, pas une promotion.

  5. Fixez les trois dates et ce que dit la lettre

    La date d'entrée en vigueur, la date limite de paie et la date d'annonce ne sont pas la même date. Décidez de l'ordre dans lequel ils se produisent, notez si un non-respect de la date limite signifie un arriéré de salaire lors de la prochaine exécution et indiquez ce que la lettre doit indiquer : nouveaux titre et niveau, salaire et date d'entrée en vigueur, toute modification des conditions de prime, de préavis ou de probation, et de qui la personne relève désormais. Vérifiez ensuite que l'annonce ne soit pas diffusée avant la signature de la lettre.

  6. Parcourez-le, puis publiez une version

    Apportez le tableau terminé à un supérieur hiérarchique qui a géré un dossier, au partenaire commercial des ressources humaines, à quelqu'un qui a siégé au panel, à celui qui détient le budget et, si vous le pouvez, à un employé qui a été refusé lors du dernier cycle : ils vous diront à quoi ressemble le processus de l'extérieur, ce que personne ne documente. Corrigez-le en fonction de ce qui se passe réellement, puis publiez cette révision et conservez les versions antérieures, afin que toute personne l'ouvrant plus tard puisse savoir quelle version était en vigueur.

Questions fréquentes

Quelles sont les étapes d’un processus de promotion d’un employé ?

Un cas est soulevé, soit sous la forme d'une nomination du manager, soit sous la forme d'une candidature de l'employé. Les RH vérifient l’éligibilité et le temps passé dans le rôle. Le manager construit un ensemble de preuves par rapport au niveau ou au cadre de compétences et rédige une recommandation. Un panel compare le cas avec d'autres cas au même niveau et le soutient, demande plus de preuves ou ne le soutient pas. Les finances confirment le budget et les effectifs. Les RH et un haut dirigeant approuvent. La rémunération est fixée dans la fourchette du nouveau niveau et comparée aux personnes qui y figurent déjà. Une lettre de promotion est émise et acceptée. La date d'entrée en vigueur est fixée en fonction de la date limite de paie, la promotion est annoncée et les responsabilités libérées par la personne sont transférées ou remplies. Les noms diffèrent selon les organisations, mais l'ordre compte plus que le vocabulaire : les deux échecs qui causent le plus de dégâts sont celui de fixer le prix du travail avant qu'il ne soit approuvé et de l'annoncer avant que la paie ne puisse le payer.

En quoi un processus de promotion est-il différent d'un processus d'évaluation des performances ?

Ils répondent à des questions différentes, et les considérer comme une seule et même chose explique pourquoi les décisions de promotion sont difficiles à défendre. Un processus d'évaluation des performances, élaboré par /fr/templates/modele-d-organigramme-du-processus-d-evaluation-des-performances-des-employes, demande dans quelle mesure une personne a bien fait le travail qu'elle occupe : il lance un cycle, recueille une auto-évaluation et des commentaires, produit une note, calibre les notes entre les équipes et entend les appels. Un processus de promotion demande si une personne doit occuper un emploi différent et plus important. Sa preuve est un comportement déjà visible au niveau suivant, et non un score pour le niveau actuel ; son calibrage compare les cas de promotion à une définition de niveau plutôt que les personnes à une distribution ; et ses critères sont le budget, les effectifs et les pouvoirs délégués, qui n'ont pas leur place dans une évaluation. Le cycle d'évaluation alimente celui-ci (une note fait généralement partie du test d'éligibilité), mais une bonne note n'est pas une promotion, et la traiter comme telle est la façon dont les organisations finissent par promouvoir leurs meilleurs contributeurs individuels dans des emplois pour lesquels personne ne les a évalués.

Les salariés doivent-ils pouvoir postuler à une promotion, ou seulement être nommés ?

Les deux, et la carte garde les deux itinéraires visibles avec un message « Nominé ou auto-appliqué ? » décision. La nomination seule est la conception la plus courante et la plus injuste : elle fait dépendre le processus du fait qu'un manager particulier remarque, défend bien et se souvient avant la date limite, ce qui désavantage de manière fiable les personnes qui sont moins en contact avec les cadres supérieurs, qui travaillent à temps partiel, qui viennent de rentrer de congé ou qui travaillent pour un manager nouveau ou surchargé. Un itinéraire d’application en soi n’est pas non plus une solution, car les personnes les plus susceptibles de l’utiliser sont celles qui ont le plus confiance dans le fait qu’elles seront prises en charge. La réponse pratique consiste à gérer les deux, à informer les gestionnaires que la date limite s'applique aux nominations ainsi qu'aux candidatures, et à enregistrer par quel itinéraire chaque cas est arrivé afin que la répartition puisse être examinée par équipe, grade, sexe et modèle de travail une fois le cycle terminé. Ce nombre est généralement la chose la plus utile produite par le processus.

Comment gérer une contre-offre de promotion hors cycle ou de rétention ?

En tant qu'exception étiquetée avec un approbateur nommé, jamais en tant que raccourci par la voie ordinaire. Dans ce graphique, un employé qui n'est pas éligible dans le cycle en cours atteint le « Cas de rétention hors cycle ? », et un oui passe par « Preuve du risque de rétention et du taux du marché » jusqu'à un senior « Exception hors cycle approuvée ? porte avant que l’affaire puisse rejoindre la voie normale de preuve et d’étalonnage. Cet ordre est important, car une contre-offre sous préavis est décidée sous pression par la personne qui a le plus à perdre de la démission. Donnez à l'approbateur les données du marché, un comparateur interne, la position salariale du reste du groupe de pairs et une réponse à la question simple : cette promotion aurait-elle été obtenue si personne n'avait démissionné ? Sinon, il s'agit d'une indemnité de rétention avec un titre de poste attaché, et le reste de l'équipe s'en chargera. Quelle que soit la décision prise, enregistrez la raison et comptez le nombre de cas hors cycle produits au cours de l’année ; un nombre croissant signifie généralement que les bandes ou le timing du cycle sont erronés, et non que les personnes sont exceptionnelles.

Que doit-il se passer lorsqu'une personne n'est pas promue dans ce cycle ?

L'itinéraire doit se terminer par une date, c'est pourquoi « Convenir d'un plan de développement et réexaminer la date » conduit à « Pas ce cycle, réexaminer la date fixée » plutôt qu'au silence. Tous ceux qui y parviennent devraient obtenir les trois mêmes éléments : la raison, exprimée comme l'écart entre les preuves présentées et la définition du niveau plutôt que comme une remarque générale sur l'état de préparation ; un petit nombre de choses spécifiques qui changeraient la réponse, avec qui est responsable de créer l'opportunité de les faire ; et une date à laquelle le cas sera réexaminé. Distinguez également les causes. Un cas qui n'a pas été pris en charge lors du calibrage est une conversation différente d'un cas qui a été soutenu mais non financé, et dire à quelqu'un qu'il n'était pas assez bon alors que la vraie réponse était que le poste n'existait pas est à la fois faux et facile à réfuter. Notez qu'il s'agit d'un plan de développement et non d'un plan d'amélioration formel ; ce dernier concerne les performances inférieures au niveau que quelqu'un détient déjà et constitue un processus entièrement différent.

Où ce processus s'inscrit

Dans la plupart des opérations, ce processus suit Modèle d'organigramme du processus d'évaluation des performances des employés et passe le relais à Organigramme du processus de paie (date limite de paiement et de dépôt).

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Suit

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