員工升遷流程圖（由提名到生效日期）
員工升遷流程圖：提名或自行申請、資格審核、證據檔案、同儕校準、預算與人手編制、高層審批、按薪酬幅度定薪、發出通知書、生效日期與職責交接。
甚麼是員工升遷流程圖（由提名到生效日期）流程
大部分升遷決定，早在升遷流程開始之前就已經作出。經理在一次一對一面談中認定某人已經準備好，說了幾句鼓勵的話，然後用一整輪週期去湊齊一份足以支持這個既定結論的文件。之後的一切看起來都很嚴謹——證據檔案、評審小組、審批——但整件事是倒著跑的，而在場每一個人都感覺得到。真正的損害，出現在沒有人畫出來的那些地方。財務還未確認上一級職級有編制，薪酬就已經同員工談過。兩位經理手下條件相若的人得到不同答案，只因為從來沒有人把這些個案並排放在一起看。公佈升遷的那個星期剛好越過了薪資結算截止日，於是印著新職銜的第一張薪資單，付的仍然是舊薪金。而這個人剛剛放下的那份工作從來沒有交給任何人，於是他默默地一個人做了一年兩份工。升遷不是一份頒發出來的獎品。它是一連串由不同的人、以不同的權限作出的決定，而這些決定的先後次序，決定了它日後站不站得住。
本圖是一套決策與審批流程，不是績效評估。它跟隨一宗個案由提名走到生效日期，並假定支撐這宗個案的績效評級已經存在。產出那個評級——自評、同事與下屬回饋、經理初稿、評級校準，以及針對它的申訴——是 /yue/templates/績效評估流程 上的年度循環；那個循環為本流程提供輸入，而不是包含本流程：這裡校準的是一宗升遷個案對照一個職級，而不是一個人對照一條分佈。相反的結論——某人在自己現有的職級上表現不達標——本身是另一棵決策樹，畫在 /yue/templates/績效改善計劃流程 上，而升遷流程永遠不應該被用來處理它。填補獲升遷者留下的職位屬於 /yue/templates/招聘流程 ，它由獲批編制走到獲接受的聘書，所以補聘是以交接的方式離開本圖，而不是被畫兩次。如果那個更大的職位是公開招聘、多人競逐，而不是憑一個人自身的紀錄交給一位具名人選，它同樣走招聘流程：一個有申請人的職位是空缺，不是升遷。至於一份「本輪不列入」的發展計劃真正要求某人去完成的培訓，則在 /yue/templates/員工培訓流程 上獲指派、出席並記入紀錄。
大部分升遷政策留作預設的三件事，在這裡被畫成分支。第一件是個案怎樣進來：「由提名還是自行申請？」把兩條路都留在圖上，因為一套只接受經理提名的流程，會無聲地把所有「經理不擅長替他說話」的人濾走；而記錄每宗個案循哪條路進來，是唯一能察覺這件事正在發生的辦法。第二件是挽留反聘。「是否屬週期外挽留個案？」與「週期外例外是否獲批？」把挽留升遷放到它自己那條有標示的路徑上，配一位具名的高層批核人和隨附的市場薪酬佐證，而不是因為有人辭職，就讓它以不正常的速度穿過一般的關卡。第三件是次序。「預算與人手編制是否具備？」問在「人力資源與高層審批是否通過？」之前，兩者又都在「發出升遷通知書」之前，所以不會有任何財務仍然有權叫停的事情先被答應下來；薪酬在審批之後才定，而不是之前，而「擬定薪酬是否在幅度之內？」會把落在幅度之外的方案退回重新定薪——高於幅度的，不讓例外變成預設一簽了事；低於幅度下限的，不讓一次連新職級最低薪都達不到的加幅充當升遷。拒絕是有日期的：「本輪不列入，已訂重審日期」是一個附了日期的結局，而不是一片沉默。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 六條泳道——員工、直屬經理、人力資源夥伴、校準小組、財務與薪酬、高層主管——鋪在六個階段上：提名、資格與證據、校準、審批、通知與定薪，以及生效與交接。
- 由一道「由提名還是自行申請？」分出的兩條入口——經理對照職級撰寫提名，或者員工連同證據遞交申請——兩條路都落在同一道資格與在職年資的檢驗上。
- 週期外的路徑是畫出來的，不是靠預設：「是否屬週期外挽留個案？」把一宗挽留反聘送去「舉證流失風險與市場薪酬」，再經高層的「週期外例外是否獲批？」這道關卡，然後才准許它匯回一般的證據路線。
- 由校準小組負責的三向「校準結果如何？」：支持的向前走，需補充證據會把個案退回「整理證據檔案與推薦意見」，不支持則轉往一份發展計劃，而不是甚麼都沒有。
- 先錢後紙：「預算與人手編制是否具備？」問在「人力資源與高層審批是否通過？」之前，而兩者都問在「對照薪酬幅度與同儕定薪」之前；後者的「擬定薪酬是否在幅度之內？」核對，會把任何落在幅度之外的方案——高於幅度，或者低於幅度下限——退回重新定薪。
- 四個終點而不是一個：生效日期、公佈與交接之後的「升遷生效並已記錄」與「升遷生效，已提出補聘」；員工在「是否接受升遷？」答否時的「婉拒升遷，職位不變」；以及由資格、校準、撥款或審批各道關卡通向的「本輪不列入，已訂重審日期」。
何時使用本範本
- 你們正在撰寫或重寫升遷政策，希望在有人動筆之前，先就決定的先後次序——資格、校準、撥款、審批、定薪——達成共識。
- 經理在財務還未確認職位存在之前，就已經告訴員工他升職了；你們需要把撥款這道關卡畫在審批之前，而不是之後。
- 你們這一輪升遷在不同部門得出明顯不同的答案，你們希望把校準這一步、它的三種結果，以及它有權退回甚麼，全部寫下來。
- 有人拿著別家的聘書辭職，你們希望把挽留升遷放在一條有標示的路徑上，配一位具名批核人與市場薪酬佐證，而不是在通知期倒數期間私下議定。
- 你們要向首次擔任管理職的經理講解：一宗升遷個案要包含甚麼、誰決定甚麼，以及本輪未獲支持的個案會怎樣。
運作方式
把泳道改成你們自己的架構
把員工、直屬經理、人力資源夥伴、校準小組、財務與薪酬、高層主管換成你們真實存在的角色。如果薪酬幅度的話事人不是持有預算的人，就令薪酬與業務線保持分開；如果兩者是同一個人，就把兩條泳道合併。如果沒有校準小組，就把那條泳道改名為實際比較個案的那一群人——部門主管會議、職級評定委員會——而如果根本沒有人比較過它們，那就是這張圖替你們找到的第一個缺口。
把資格規則寫成數字
「是否符合資格及年資要求？」在你附上數字之前是空的。大部分政策會訂明在現職級的月數、上一次完成的績效評估中的最低評級，以及不得有正在進行的正式績效改善計劃，另加一條針對年內轉職或休假復職者的規定。要在申請窗口開放之前公佈。沒有寫下來的資格規則只能逐宗個案去爭，而這種爭論贏的是最鍥而不捨的那位經理，不是最強的那宗個案。
說清楚校準有權做甚麼
寫明小組的意見是諮詢性質還是具約束力、是否有任何分佈或配額限制、平手時由誰拍板，以及經理不同意某個決定時可以做甚麼。然後把中間那條分支界定清楚：需補充證據應該連同一份寫明欠缺甚麼的書面清單和一個日期一起退回，否則它只會變成一種客氣的否決。把每一種結果的理由連同個案一併保存；明年他們向你要的，正是這些理由。
把錢的問題放在正確的位置上
在「預算與人手編制是否具備？」向財務問兩條分開的問題：人手編制上是否有一個上一級職級的位，以及本年度加薪及其連帶的僱主成本是否已有撥款。然後把定薪的決定押後到審批之後才做。定出的數字要同時對照新職級的薪酬幅度和已經在該職級的人，並把任何落在幅度之外的方案退回重新定薪：高於幅度，因為簽過一次的例外會在兩年後以薪酬公平問題的形式回來；低於幅度下限，因為一次達不到新職級最低薪的加幅是加薪，不是升遷。
定死三個日期，以及通知書要寫甚麼
生效日期、薪資結算截止日與公佈日期不是同一個日期。決定它們發生的先後次序，寫下錯過截止日是否代表在下一期補發，並列出通知書必須載明的內容：新職銜與職級、薪金與生效日期、花紅、通知期或試用期條款的任何變動，以及這個人現在向誰匯報。然後檢查公佈不會在通知書簽妥之前發出。
先走一次，然後發佈一個版本
把定稿的圖帶去給一位曾經處理過個案的直屬經理、人力資源夥伴、一位坐過校準小組的人、掌管預算的人，以及如果可以的話，一位上一輪被否決的員工——他們會告訴你這個流程從外面看是甚麼感覺，而那正是沒有人記錄下來的部分。按實際發生的情況改正，然後發佈該版本並保留此前的版本，令日後打開它的人知道自己看的是哪一版。
常見問題
員工升遷流程包含哪些步驟？
一宗個案被提出，形式可以是經理提名，也可以是員工自行申請。人力資源查核資格與在職年資。經理對照職級或能力框架整理證據檔案，並寫下推薦意見。一個小組把這宗個案與同一職級的其他個案比較，然後給出支持、需補充證據或不支持。財務確認預算與人手編制。人力資源與一位高層主管審批。薪酬在新職級的幅度之內定出，並對照已經在該職級的人核對一次。發出升遷通知書並獲接受。生效日期對照薪資結算截止日訂定，升遷對外公佈，而這個人騰出來的職責則獲交接或補聘。各機構用的名稱不同，但次序比詞彙重要：造成最大損害的兩種失誤，是在職位獲批之前就先定薪，以及在薪資系統能夠支付之前就先公佈。
升遷流程與績效評估流程有甚麼分別？
兩者回答的是不同的問題，而把它們當成同一件事來做，正是升遷決定難以站得住的原因。績效評估流程畫在 /yue/templates/績效評估流程 上，它問的是某人把手上這份工做得有多好：啟動一輪週期、收集自評與回饋、產出一個評級、在各團隊之間校準評級，並受理申訴。升遷流程問的則是某人應不應該擔任另一份更大的工作。它的證據是已經看得見的、屬於上一級的行為表現，而不是現有職級的一個分數；它的校準是把升遷個案對照職級定義來比較，而不是把人對照一條分佈；而它的關卡是預算、人手編制與授權額度，這些東西在績效評估裡根本沒有位置。評估週期為升遷流程提供輸入——評級通常是資格檢驗的一部分——但一個高評級不等於一次升遷；把它當成升遷，正是機構把最好的個人貢獻者，推上一份從來沒有人為此評核過他的工作的原因。
員工應該可以自行申請升遷，還是只能被提名？
兩者都要，而本圖以「由提名還是自行申請？」這道判斷把兩條路都留在畫面上。只靠提名是比較常見的設計，也是比較隱蔽地不公平的一種：它令整個流程取決於某一位經理有沒有留意到、擅不擅長替人說話、以及在死線之前記不記得，而這穩定地不利於那些較少接觸高層、兼職、剛放完長假回來，或者跟著一位新上任或工作過載的經理的人。單獨一條自行申請的途徑同樣不是解方，因為最可能使用它的，正是最有信心自己會獲得支持的那批人。務實的答案是兩條並行，向經理講清楚死線對提名與申請一視同仁，並記錄每宗個案循哪條途徑而來，好讓週期結束之後可以按團隊、職級、性別與工作模式看這個分佈。那個數字，通常是這套流程產出的最有用的東西。
週期外或挽留反聘的升遷應該怎樣處理？
當作一項有標示、有具名批核人的例外來處理，絕不可以當成穿過一般路線的捷徑。在本圖中，本輪不符合資格的員工會走到「是否屬週期外挽留個案？」，答是的個案經「舉證流失風險與市場薪酬」走到高層的「週期外例外是否獲批？」這道關卡，然後才准許匯回正常的證據與校準路線。這個次序很重要，因為一宗在通知期內的挽留反聘，是在時間壓力之下，由那個最輸不起這次辭職的人拍板的。要給批核人市場薪酬數據、一個內部對照個案、同儕群組其餘人的薪酬位置，以及一個對這條白話問題的答案：如果沒有人辭職，這次升遷還會不會發生？如果不會，那就是一筆附了職銜的挽留金，而團隊其餘的人自己會算得出來。無論最後怎樣決定，都要記下理由，並統計一年之內出現過多少宗週期外個案；數字上升通常代表薪酬幅度或者週期時點出了問題，而不是代表大家都很出眾。
本輪未獲升遷的人應該得到甚麼？
這條路需要一個附了日期的結局，這正是「議定發展計劃與重審日期」通向「本輪不列入，已訂重審日期」、而不是通向沉默的原因。每一個走到這裡的人都應該得到同樣的三樣東西：理由，表述為所呈證據與職級定義之間的差距，而不是一句關於「還未準備好」的泛泛之談；少數幾件具體地、做了就會改變答案的事，並寫明由誰負責創造去做這些事的機會；以及一個會重新審視這宗個案的日期。也要把成因分開來講。在校準中未獲支持的個案，同一宗獲支持但沒有撥款的個案，是兩場完全不同的對話；而在真正原因是那個職位根本不存在的時候，告訴人家他做得不夠好，既不真實，也很容易被拆穿。另外要注意，這是一份發展計劃，不是正式的績效改善計劃；後者處理的是某人在自己已有職級上的表現不達標，屬於完全另一套流程。
此流程所處的位置
在大多數機構中，此流程緊接員工績效評估流程圖範本之後，並交接給薪資發放流程圖（由截止日到付款與申報）。
前置流程
- 員工績效評估流程圖範本 — 員工績效評估流程的泳道流程圖範本：從周期啟動、自評與同事回饋，到評級校準、評估面談、申訴路徑，以及改善計劃或晉升等結果。
後續流程
- 薪資發放流程圖（由截止日到付款與申報） — 薪資發放流程圖，由截止日走到付款：入職與離職、已審批的工時、差異檢查、應發至實發、獨立的付款前覆核、資金、銀行付款檔案、法定申報、薪資單與會計分錄。
- 招聘流程圖：由職位空缺到候選人接受聘用 — 由編制獲批到候選人接受聘用的招聘流程泳道圖：編制審批、履歷篩選、候選名單、面試與評核、諮詢人與工作許可查核，以及聘用條件的薪酬幅度審批。