績效改善計劃（PIP）流程圖：決策樹
績效改善計劃（PIP）流程圖：一棵決策樹，依次檢驗能力還是行為、期望是否落實、健康因素、非正式輔導，以及一次 PIP 覆核可以如何收場。
甚麼是績效改善計劃（pip）流程圖：決策樹流程
多數 PIP 範本的起點，是決定已經做完的地方：表格在此，把目標填上。更難的部分在這之前。這究竟是一處能力落差，還是披着能力外衣的行為問題？期望是否曾被寫下來並且傳達過？有沒有健康或殘疾因素會徹底改變這條路線？有沒有人先嘗試過輔導？這張圖把這些問題按次序排好，並給每一個指定負責人。
它有意做成決策樹，而不是流程圖。流程圖回答的是「接下來發生什麼，由誰去做」。決策樹回答的是「我們選擇哪個選項，由誰來決定」。這裏的每一個方框，要麼是一個問題，要麼是因某個答案而採取的一個短動作，要麼是一個有名字的結局。如果你要的是績效關注最初浮現出來的那整個循環，請使用績效評估流程範本，見 /yue/templates/績效評估流程——它從周期啟動一路走過自評、校準與申訴，並在一份改善計劃被開啟的那一刻交接給本圖。
這裏沒有任何一條是法律標準。一份 PIP 必須包含什麼、要跑多久、需要什麼樣的預先通知，來自你們自己的政策與當地僱傭法例，而各地之間差別相當大。一棵寫下來的決策樹能給你們的是一致性：同樣的問題按同樣的次序被問出來，判斷準則寫在問題旁邊而不是留在某個人的腦子裏，還有一份誰決定了什麼的紀錄。當一位經理、一位員工或者勞資審裁處在幾個月後問起，為什麼當時選的是這條路而不是另一條，站得住的正是這些。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 八個判斷點，而不是一串任務：「能力還是行為？」、「期望是否已設定並有據可查？」、「是否存在健康或殘疾因素？」、「工作調整能否彌合落差？」、「是否嘗試過非正式輔導？」、「輔導之後落差是否已彌合？」、「覆核時目標是否達成？」以及「延期是否有正當理由？」
- 一條行為分支在「走紀律處分程序」處立即離開本圖，因此一個不願做的問題絕不會被當作做不到的問題來跑；而「期望是否有據可查」上的否，會先經過「設定書面期望與標準」，然後才談得上開啟任何正式程序
- 一條由人力資源業務夥伴負責的健康路徑：「尋求職業健康意見」，隨後是「工作調整能否彌合落差？」這道檢驗——它的是分支終止於「已議定工作調整，不啟動 PIP」，而不是照樣開一份計劃
- 一個被允許就此了結此事的非正式階段——「議定一份非正式輔導計劃」，接着是「輔導之後落差是否已彌合？」，答是則通向「關注已在非正式層面解決」，答否則匯入正式 PIP
- 一個三向的覆核分支：達成會在「PIP 成功結案」處關閉計劃，部分達成走向上級經理的「延期是否有正當理由？」，未達成則完全跳過延期、直接進入升級
- 跨三條決策權泳道（直屬經理、人力資源業務夥伴、上級經理）的五個各自獨立的終點，外加一條延期迴路——「以修訂後的日期延長 PIP」會回到既定的覆核會議，而不是另開第二份計劃
何時使用本範本
- 一位經理提出要把某人放上 PIP，而你們希望在任何文件被起草之前，先把這件工具本身檢驗一遍
- 在你們這裏，能力問題與行為問題走的是同一條路，於是一旦有人質疑用錯了程序，個案就散掉了
- 你們正在編寫或重寫一份能力不足處理政策，希望在任何人開始爭論措辭之前，先把問題、決策權與可能的結局議定下來
- 在你們這裏，PIP 從來只有一種結局，你們需要把非正式路徑、工作調整路徑與成功結案畫成同樣正當的結果
- 你們要為第一次帶人的經理做導入，希望有一頁紙說明哪些問題由他們自己回答、哪些由人力資源回答、哪些需要高他們一級的人來回答
運作方式
打開範本，先把決策權定下來
三條泳道——直屬經理、人力資源業務夥伴與上級經理——正是這張圖的要害。把它們改名為你們實際擁有的角色，然後逐一檢查：每個問題是不是落在真正有權回答它的人身上。如果你們的直屬經理無權單獨開啟一份 PIP，那就在發佈之前，把「以目標開啟一份正式 PIP」移到人力資源泳道或上級泳道。
把你們自己的判斷準則寫進「能力還是行為？」
這是最常出錯的一條分支，所以請用你們自己的措辭替換掉那條註釋。通行的判斷是做不到與不願做：技能、知識或能力上的落差屬於能力，而違反規定或拒絕執行屬於行為。混合情形確實存在；寫明由誰裁決，並把理由記錄下來。
定下「期望是否已設定並有據可查？」的證據門檻
決定一個是需要個案紀錄裏有什麼：書面的標準、員工確實被告知過的證據，以及帶日期的不足事例。少了任何一項，就適用否分支：先把期望設定好，給出一段合理的期間，然後再回到圖上。僅僅這一道關卡，就能擋住大多數不公平的 PIP。
與人力資源議定健康與工作調整這條路徑
確認何時尋求意見、誰可以查閱，以及在等待期間會發生什麼。讓「已議定工作調整，不啟動 PIP」這個結局保持可見——它是一個真實的結果，而不是一次拖延——並註明：工作調整這一問的否，並不會抹掉已經做出的調整，它們會被帶進接下來的任何環節。
把計劃長度、覆核節奏與延期規則定死
在「以目標開啟一份正式 PIP」和「召開既定的覆核會議」上寫下你們自己的數字。並不存在標準時長；計劃通常在一至三個月之間，每兩至四星期覆核一次，但要按這個崗位上一次真正的改善需要多久來選。在「延期是否有正當理由？」上寫明：延期需要可衡量的進展，以及一個新的、確定的結束日期。
帶着完整的版本歷史發佈它
把這張圖作為受控版本分享出去，並保留編輯歷史。當一個結果在幾個月後被質疑時，能夠拿出當時生效的是決策樹的哪一版、由誰批准，比回憶當初的本意有價值得多。
常見問題
PIP 決策樹與績效評估流程圖有什麼分別？
它們回答的是不同的問題。績效評估流程圖（見 /yue/templates/績效評估流程）是一張跨職能流程圖：它顯示接下來發生什麼、由誰去做，從周期啟動一路走過自評、校準、評估面談與申訴路徑。本頁是一棵決策樹：它顯示選擇哪個選項、由誰來選，所以幾乎每一個方框都是一個問題，分支以答案命名。要跑一個績效周期，用流程圖。而在有人說出「績效改善計劃」這幾個字的那一刻，用本圖去判定它究竟是不是合適的工具。
什麼情況下不應該使用績效改善計劃？
本圖把四種情形引開，不走 PIP。行為問題，也就是不願做而非做不到，會在「走紀律處分程序」處離開——把一件違反規定的事當作能力問題來處理，對員工不公平，對僱主通常也不安全。從未以書面形式設定、或者從未留下證據的期望，先去「設定書面期望與標準」，因為你無法拿一個從未給過對方的標準去公平地衡量他。健康、殘疾或工作調整因素會轉向職業健康意見；如果調整能夠彌合落差，本圖就終止於「已議定工作調整，不啟動 PIP」。而在從未嘗試過非正式輔導的情況下，本圖會先試一試，然後才談開啟任何正式程序。
一份 PIP 應該跑多久，什麼時候延期才有正當理由？
並不存在標準時長，也沒有一個可以援引的法定數字——它取決於崗位、落差的大小以及你們自己的政策。實務中，計劃通常在一至三個月之間，每兩至四星期覆核一次，選定的依據是一次真正的改善能否在這段期間內被看見。關於延期，本圖的判斷準則是：進展是否可衡量，以及再給一段確定的期間，是否有現實可能彌合餘下的落差。延期只做一次，配上修訂後的結束日期，以及一份關於什麼發生了改變的書面說明，並把延期送回同一批覆核會議，而不是另起一份計劃。因為那次談話令人不舒服就一延再延，正是要避免的失效模式。
除了升級之外，一份 PIP 還應該有哪些結局？
本圖畫了五個終點，其中只有一個是升級。「走紀律處分程序」在最上方就把行為問題帶走。「已議定工作調整，不啟動 PIP」在合理調整彌合落差之處了結此事。「關注已在非正式層面解決」在輔導奏效之處了結此事。「PIP 成功結案」在議定的目標達成之處了結此事——這是多數範本忘了畫的那個結果，而把它畫出來，會改變這份計劃被接受的方式。「升級至正式的能力不足程序」是最後一條分支，它從覆核時的未達成、或者從一次被駁回的延期到達，並且落在上級經理的泳道裏，因為這不應由直屬經理一個人說了算。
圖中的每個決定應該歸誰負責？
決策權由泳道承載。直屬經理負責最貼近工作、以證據為基礎的那些問題：能力還是行為、期望是否已設定、是否嘗試過輔導，以及覆核時目標是否達成。人力資源業務夥伴負責那些會改變程序的問題——健康與殘疾因素、工作調整能否彌合落差，以及計劃的正式開啟。上級經理負責後果最重的兩個決定：延期是否有正當理由，以及個案是否升級至正式的能力不足程序。把最後這兩個放在直接匯報線之外，正是令結果站得住腳的原因。