員工投訴處理流程圖（由提出關注到上訴裁定）
員工投訴處理流程圖：分流至正確程序、非正式嘗試、書面投訴、中立調查、可由他人陪同的聆訊、書面裁定，以及由另一位主管受理的上訴。
甚麼是員工投訴處理流程圖（由提出關注到上訴裁定）流程
幾乎每一個僱主都有一份書面的投訴處理程序，而幾乎沒有一份是在大家以為的那個環節出事。書面投訴送到、有人展開調查、會議如期舉行。真正出問題的是邊緣位置。同一位經理既調查投訴、又主持聆訊、又作出裁定，於是上訴由一個早已有定見的人受理，或者根本沒有人受理。時限被寫成「不得有不合理的拖延」，然後沒有人量度它，於是一宗投訴擱了六個星期，而員工仍然每天上班，仍然坐在他所投訴的那個人對面。非正式階段被當成一道篩子——一種把事情擋在紀錄之外的辦法——而不是一次真心想快點解決問題的嘗試。沒有人做紀錄，於是幾個月之後要靠記憶重砌那場聆訊，而通常是由有寫日誌的那一方砌出來。裁定在一次談話中交代，於是沒有東西可以上訴，事後亦沒有東西可以拿給任何人看；而上訴的決定，往往從頭到尾就沒有寫下來過。階段清單很少是問題所在。流轉路徑、時鐘，以及角色的分離，才是。
與本頁最接近的一頁，是 /yue/templates/員工申訴流程 上的員工申訴流程，兩者的界線值得說清楚，因為兩張圖裡都有一場聆訊。那一頁講的是流轉路徑：它一開場就先問申訴是否涉及直屬經理，因此存在第二個入口；它負責登記與確認收到，並帶有一條照顧責任的分支，把舉報或人身安全風險升級至高層管理層，然後重新匯入同一次調查。它是為了把一宗申訴送到對的人手上而畫的。本頁畫的則是個案一旦成立之後的處理本身——誰調查、誰主持、誰受理上訴，以及當這幾個人原來是同一個人時會發生甚麼事。若提出個案的一方是僱主，對應的鏡像程序在 /yue/templates/員工紀律處分流程 上，兩者應該一起看，因為在紀律程序進行期間提出的投訴，正是這裡的其中一條分支。至於關於意外、虛驚一場或不安全做法的關注，它不是投訴，屬於 /yue/templates/工作場所意外報告流程 上的呈報鏈。而已申報的利益、第二份工作，或者經理與其下屬之間未曾披露的關係，則在 /yue/templates/利益衝突審查流程 上處理。
大部分書面程序留作預設的三件事，在這裡被明確畫了出來。「該關注適用哪一套程序？」擺在非正式階段之前，因為舉報與防止騷擾及歧視這兩條路徑，各有不同的法律保障、不同的調查人選和不同的支援，而一套到了聆訊才發現這一點的程序，早就已經走錯了；這兩條分支都是離開本圖，而不是在圖內升級。「是否已展開紀律程序？」是一條真實的分支，而不是一個註腳：在紀律個案進行期間提出的投訴，可能意味著暫停紀律程序，也可能意味著兩件事一併聆訊，而一律當成拖延手段的代價很高。聆訊與上訴隨後坐在兩條分開的泳道上——聆訊主管與上訴主管——因為由作出原裁定的那個人決定的上訴，不是上訴。本圖亦承認聆訊未必一次就開得完：「是否押後作進一步查證？」會繞回調查主任，而當員工拿出一份文件、或者說出一位從來沒有人問過的證人時，真實發生的正是這件事。至於「上訴是否成立？」的兩個答案，都會經過「以書面確認上訴決定」，因為一位上訴失敗的員工，有權在一份他可以保留的文件裡知道原因。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 六條泳道——員工、直屬經理、人力資源部、調查主任、聆訊主管、上訴主管——鋪在六個階段上：提出關注、非正式處理、正式投訴、調查、聆訊與裁定，以及上訴與存檔。
- 一個分流判斷「該關注適用哪一套程序？」，它在非正式階段開始之前，就把舉報以及欺凌或騷擾的指控送出投訴路徑，而不是走到一半才把它們升級出去。
- 一個帶有真實出口的非正式階段：「非正式階段是否已解決？」要麼在「以非正式協議結案」把事情了結，要麼把員工送到「以書面提交正式投訴」。
- 「是否已展開紀律程序？」在時間表訂定之前就回答，是的分支在「與紀律個案一併處理」離開本流程，而不是讓同一批事實被處理兩次。
- 由爭議以外的人進行的調查——「委任沒有涉事的調查主任」、「收集證據並約見相關人士」、「撰寫調查結果報告」——而聆訊可以透過「是否押後作進一步查證？」把它退回去。
- 聆訊與上訴的決策人分開：「投訴是否成立？」容許部分成立的裁定，每一個裁定都經「發出裁定信並載明上訴權利」離開，而走到「上訴是否成立？」的上訴，終止於一位完全沒有參與第一次決定的主管所作的「以書面確認上訴決定」。
何時使用本範本
- 你們正在重寫投訴處理程序，希望在有人動筆寫政策正文之前，先把流轉路徑、時限和角色分離議定好。
- 你們的程序提到上訴，卻從來沒有指名一位上訴主管，而實際上一直由作出裁定的那個人，受理針對該裁定的上訴。
- 投訴一再在紀律個案進行到一半時送到，而沒有人說得清紀律程序應該暫停、繼續，還是與投訴一併聆訊。
- 各位經理在完全沒有紀錄的情況下非正式了結投訴，而你們需要把一件事由此變成正式、有日期、有文字的那一點，清楚顯示在一頁紙上。
- 你們要向新任經理或員工代表組織講解，希望用同一張圖說明陪同出席的權利、調查與上訴。
運作方式
把泳道改成你們自己的架構
把員工、直屬經理、人力資源部、調查主任、聆訊主管與上訴主管，換成你們真正擁有的角色。最後兩個最要緊：即使在你們這裡，兩者由同一個職銜在不同個案上輪流擔任，也要把它們分開畫，因為正是這張圖，攔住同一個人在同一宗個案上兩邊都做。如果你們調不出一位調查主任，就寫明你們會退而求其次的安排——由另一個場地借調一位經理、由行業組織找一位受過訓練的調查員，或者聘用外部人選——並且說明當人力資源部本身也被寫進投訴裡時，由誰來調查。
在時間表上填上數字
「確認收到並訂定時間表」在附上數字之前是空的，而數字有四個：確認收到、聆訊、裁定信、上訴限期。大約五個工作天、由書面投訴起計一至兩個星期、由聆訊起計一個星期，以及五個工作天的上訴期，是常見的形狀。數字本身沒有那麼要緊，要緊的是說明每一個時鐘由哪裡開始走、由誰盯著它。然後補上大部分程序都會漏掉的那一個：「是否押後作進一步查證？」之下的一次押後，最長可以拖多久，員工就必須再收到一封信。
把分流準則寫下來
「該關注適用哪一套程序？」需要客觀的觸發條件，而不是當下的判斷。大部分舉報政策所列的失當行為包括：刑事罪行、違反法定責任、危害健康或安全、環境損害，以及對上述任何一項的蓄意隱瞞。指控欺凌、騷擾、歧視或性騷擾，則指向防止騷擾及歧視的路徑。香港與台灣都沒有一部通用的舉報人保護法例，所以保密與不得報復要由你們自己的政策寫明，並按適用的個別法例確認。要說明由誰決定，也要說明當一宗關注明顯兩者兼具時會怎樣處理，因為那才是常見的情況。
界定在你們機構裡「中立」是甚麼意思
為「委任沒有涉事的調查主任」訂一個書面標準：沒有參與過相關事件、與任何被點名的人沒有直線管理關係，也不參與作出裁定。決定由誰委任、誰可以提出異議、根據甚麼理由提出。然後決定調查主任交出甚麼——一份附有證據的事實報告，而不是一項關於裁定的建議，除非你們刻意選擇了另一種做法，並且已經告訴員工。要在委任的當下就記下這個人為甚麼中立；等到上訴已經遞上來，才回頭重砌這段理由，在任何人眼中都不好看。
現在就把紀律程序期間提出投訴的規則議定
「是否已展開紀律程序？」的是分支，是大家臨場發揮、而且發揮得很差的那一條。要事先決定由誰判、兩件事在甚麼情況下算相關，以及員工會被告知甚麼。當投訴針對的正是那套紀律程序本身時，穩妥的預設做法是暫停，先處理投訴，因為在那之前，紀律裁決本身並不安全。當兩者確實無關時，就交由不同的決策人並行處理。無論哪一種，都要在當下以書面確認這個選擇，並給出兩宗個案各自修訂後的日期。
訂定保存期限，走一次，然後發布版本
與負責資料保障的人一起議定投訴卷宗保存多久、誰可以打開它；這些文件往往載有敏感個人資料，而上訴卷宗通常比原本的投訴載得更多。然後帶著定稿的圖，找一位真正主持過聆訊的經理、一位人力資源個案處理人，以及一位工會或員工代表一起走一次，按他們實際的做法改正，而不是按員工手冊寫的改正。發布該修訂版並保留它所取代的版本：當一宗已結案的個案在多年之後被重開，唯一要緊的問題是當時的處理人跟的是哪一張圖。
常見問題
員工投訴處理流程包含哪些步驟？
提出關注；在適合的情況下嘗試非正式解決；以書面提交投訴；確認收到並訂定時間表；委任一位沒有參與過相關事件的調查主任；收集證據並約見所有相關人士；撰寫調查結果；發出聆訊通知並告知員工可由他人陪同出席；召開聆訊；裁定投訴全部成立、部分成立還是不成立；以書面確認裁定並載明上訴權利；由另一位沒有涉事的主管受理上訴；以書面確認上訴決定；最後保存卷宗。香港與台灣都沒有一部相當於英國 Acas 守則、專門規範內部投訴程序的操守守則：程序的內容主要由僱傭合約、員工手冊和機構自訂的政策決定，法定要求只在個別範疇（例如涉及歧視或騷擾的指控）另有規定。香港勞工處關於良好人事管理的指引建議僱主設立投訴處理程序，但同樣沒有規定日數。所以真正約束你們的，是你們自己寫下來的那一份——它一旦寫明，日後就會被逐字引述回來。實踐中失效的很少是這份清單，而是上訴和時鐘。
本頁與員工申訴流程圖有甚麼不同？
兩者都涵蓋一宗員工提出的個案，也都包含一場聆訊，所以分別在於每張圖是為了解決甚麼而畫。/yue/templates/員工申訴流程 上的員工申訴流程講的是流轉路徑：它一開場就先問申訴是否涉及直屬經理，因此一宗針對慣常受理人的申訴仍然有路可走；它集中登記並確認收到，並帶有一條照顧責任的分支，把舉報或人身安全風險升級至高層管理層，然後重新匯入同一次調查。當申訴經五個不同途徑進來、沒有人說得清由誰負責時，就用那一頁。本頁講的則是個案的處理本身：三個決策角色被分在各自的泳道上；一道分流把舉報以及騷擾與歧視的關注送出程序，而不是在程序內部升級；一次押後把聆訊退回調查主任；而在紀律程序進行期間提出的投訴，被畫成一條分支，而不是留在一個段落裡。當一位經理最後把所有事都做齊了，就用這一頁。兩頁都發布並互相連結，是正常做法。
投訴的上訴應該由誰受理？
由一位完全沒有參與原本決定的人受理，而且在可能的情況下，職級高於作出該決定的經理。這正是本圖中上訴主管單獨成一條泳道的意義：由撰寫裁定信的那個人決定的上訴只是走過場，而這亦是顧問或審裁機構最先會看的其中一件事。在規模較小的機構裡，可能根本沒有更高的職級，那就改用一位職級相當、但沒有涉事的經理，一位一直被排除在個案之外的董事，或者一位外部人力資源顧問或獨立人士，並且在程序裡寫明你們會這樣做。上訴亦不會自動等於把一切重審一次。請員工寫出他認為裁定哪裡出錯，然後決定是就這些理由覆核原決定，還是把事情重新聆訊一次，並在聆訊之前、而不是之後告訴他你們採取的是哪一種。
員工可以帶人出席投訴聆訊嗎？
香港與台灣都沒有賦予員工在內部投訴聆訊上由他人陪同的法定權利，所以這件事完全取決於你們自己的程序有沒有寫下來——寫了它才存在，而值得寫下來。實務上通行的做法是：陪同者可以是一位同事、一位工會職員，或者一位受過相關訓練的工會代表。在聆訊上，陪同者可以陳述員工的個案、作總結，並代員工回應會上提出的看法，亦可以在會議進行期間與員工商量，但他不是來代員工回答提問的。如果所選的陪同者遷就不到日期，員工可以另外提出一個日期，而在該日期合理、並且與原定日期相距不遠（例如五個工作天之內）時，就應該改期。請把這一切寫進聆訊通知信裡，而不是留在員工手冊，因為信才是大家真正會讀的文件。
如果投訴是在紀律程序進行期間提出的，會怎樣？
它必須被處理，而不是被擱在一邊。通行的做法有兩種：暫時中止紀律程序去處理投訴，或者在兩者相關時一併處理。實務上決定性的問題是，這宗投訴針不針對那套紀律程序本身。如果員工說有關指控是報復，或者說負責調查的經理正是問題的來源，那就暫停，先解決投訴，因為在那之前，紀律裁決本身並不安全。如果兩者確實無關——譬如在一宗行為個案進行期間提出的薪酬爭議——就委派不同的決策人並行處理。無論哪一種，都要在當下以書面確認這個選擇，並給出兩宗個案各自修訂後的日期。在本圖中，這條分支在「與紀律個案一併處理」離開，把個案交給 /yue/templates/員工紀律處分流程 上的紀律程序，而不是把同一批事實在兩份卷宗裡各寫一次。