Flowchart for formel klagesag fra medarbejder (bekymring til anke)

Sådan fungerer det

1. Omdøb banerne til jeres egen struktur

   Erstat Medarbejder, Nærmeste leder, HR, Undersøger, Mødeleder og Ankeinstans med de roller, I reelt har. De to sidste betyder mest: hold dem adskilt, også hvor den samme stillingsbetegnelse udfylder begge på forskellige sager, for diagrammet er det, der forhindrer én person i at gøre begge dele på den samme sag. Har I ingen undersøger at afse, så skriv den nødløsning ned, I ville falde tilbage på — en leder lånt fra en anden afdeling eller lokation, en uddannet undersøger fra en arbejdsgiverforening eller en ekstern — og sig, hvem der undersøger, når HR selv er nævnt i klagen.

2. Sæt tal på tidsplanen

   'Kvittér og fastlæg tidsplanen' er tom, indtil den bærer tal, og der er fire af dem: kvittering, møde, skriftlig afgørelse og ankefrist. Der findes ingen lovbestemt frist i Danmark, så I sætter dem selv; omkring fem arbejdsdage til kvitteringen, en til to uger fra den skriftlige klage til mødet, en uge fra mødet til afgørelsen og fem arbejdsdage til at anke er de sædvanlige størrelser. Tallene betyder mindre end at sige, hvor hvert ur starter, og hvem der holder øje med det. Tilføj så det, de fleste procedurer glemmer: hvor længe en udsættelse under 'Udsæt for yderligere undersøgelse?' må løbe, før medarbejderen skal have skriftlig besked igen.

3. Skriv visiteringskriterierne ned

   'Hvilken procedure dækker bekymringen?' har brug for objektive udløsere frem for et skøn i situationen. Whistleblowerloven, der gennemfører EU's whistleblowerdirektiv, dækker indberetninger om overtrædelser af EU-retten på bestemte områder og om alvorlige lovovertrædelser eller øvrige alvorlige forhold, og arbejdsgivere med 50 ansatte eller derover skal have en intern whistleblowerordning — den ordning er det, den gren peger på. En påstand om mobning, seksuel chikane eller forskelsbehandling peger derimod på reglerne om krænkende handlinger i det psykiske arbejdsmiljø og på jeres egen politik på området. Sig, hvem der afgør vejen, og sig, hvad der sker, når en bekymring tydeligvis er begge dele, for det er det almindelige tilfælde.

4. Definer, hvad uvildig betyder hos jer

   Fastlæg en skreven test for 'Udpeg en uvildig undersøger': ingen involvering i forløbet, intet ledelsesforhold til nogen af de nævnte, og ingen rolle i at træffe afgørelsen. Beslut, hvem der udpeger, hvem der må gøre indsigelse, og på hvilket grundlag. Beslut derefter, hvad undersøgeren leverer — en faktuel rapport med dokumentationen vedlagt, ikke en indstilling til afgørelsen, medmindre I bevidst har valgt andet og har sagt det til medarbejderen. Notér, hvorfor den udpegede er uvildig, på det tidspunkt hvor vedkommende udpeges; at rekonstruere den begrundelse, efter at en anke er indgivet, læser aldrig godt for nogen.

5. Aftal reglen om klage under disciplinærsag nu

   Ja-grenen på 'Verserer der en disciplinærsag?' er den, folk improviserer sig igennem — dårligt. Beslut på forhånd, hvem der træffer valget, hvad der gør to sager beslægtede, og hvad medarbejderen får at vide. Angriber klagen selve disciplinærsagen, er det sikre udgangspunkt at sætte den i bero og tage klagen først, for den disciplinære afgørelse er utryg, indtil I har gjort det. Er de to sager reelt uafhængige, så kør dem parallelt med forskellige beslutningstagere. Uanset hvad: bekræft valget skriftligt med det samme, og giv nye datoer for begge sager.

6. Fastlæg opbevaring, gå diagrammet igennem, og udgiv en version

   Aftal med den, der ejer databeskyttelsen hos jer, hvor længe klagesagen gemmes, og hvem der må åbne den; papirerne indeholder ofte følsomme personoplysninger, og ankesagen rummer som regel flere af dem end den oprindelige klage. Gå derefter det færdige diagram igennem med en leder, der rent faktisk har ledet et klagemøde, en sagsbehandler i HR og en tillidsrepræsentant eller anden medarbejderrepræsentant, og ret det til det, de gør, frem for til det, personalehåndbogen siger. Udgiv den revision, og behold dem, den erstatter: når en lukket sag åbnes igen år senere, er det eneste spørgsmål, der betyder noget, hvilket diagram sagsbehandlerne fulgte.

Ofte stillede spørgsmål

Hvilke trin består en formel klagesag fra en medarbejder af?

Rejs bekymringen, forsøg en uformel løsning hvor det er passende, indsend klagen skriftligt, kvittér og fastlæg en tidsplan, udpeg en undersøger, der ikke har været med i forløbet, indsaml dokumentationen og hør alle involverede, skriv rapporten, indkald medarbejderen til et møde og oplys, at vedkommende må have en bisidder med, afhold mødet, afgør om klagen får helt, delvist eller intet medhold, bekræft afgørelsen skriftligt med ankevejledning, lad en anden og uinvolveret leder behandle en eventuel anke, bekræft ankeafgørelsen skriftligt, og arkivér sagen. I Danmark findes der ingen lovfæstet klageprocedure og ingen adfærdskodeks, som et nævn måler parterne op imod, sådan som det britiske Acas Code gør. Rygraden kommer tre steder fra: jeres egen personalepolitik, overenskomsten — hvor en uenighed, der ikke løses lokalt, typisk går videre i det fagretlige system med mæglingsmøde, organisationsmøde og i sidste ende faglig voldgift — og det almindelige ansættelsesretlige krav om saglighed og dokumentation. Trinnene er sjældent det, der fejler. Anken og uret er.

Hvordan adskiller siden sig fra flowchartet for medarbejderklager?

Begge dækker en klage, og begge indeholder et møde, så forskellen ligger i, hvad de to diagrammer er tegnet for at afgøre. Klageprocessen for medarbejdere på /da/templates/medarbejderklage-proces handler om ruten: den åbner med at spørge, om klagen handler om nærmeste leder, så en klage over den sædvanlige modtager stadig har en vej ind, den registrerer og kvitterer centralt, og den bærer en omsorgspligtsgren, der eskalerer en whistleblower- eller sikkerhedsrisiko til ledelsen og derefter fører tilbage til den samme undersøgelse. Brug den, når klager kommer ind ad fem forskellige veje, og ingen kan sige, hvem der ejer dem. Denne side handler om selve sagsbehandlingen: tre beslutningsroller holdt adskilt i hver sin bane, en visitering der sender whistleblower- og chikanesager ud af proceduren i stedet for at eskalere dem inde i den, en udsættelse der sender mødet tilbage til undersøgeren, og en klage rejst under en verserende disciplinærsag tegnet som en gren frem for efterladt som et afsnit. Brug den, når én leder ender med at gøre det hele. At udgive begge og linke dem sammen er helt normalt.

Hvem bør behandle en anke i en klagesag?

En, der ikke har været med til den oprindelige afgørelse, og så vidt muligt en, der sidder højere end den leder, der traf den. Det er hele pointen med den selvstændige bane for Ankeinstans i dette diagram: en anke afgjort af den, der skrev afgørelsen, er en formalitet, og det er noget af det første, en faglig organisation eller en voldgift kigger efter. I en lille organisation findes der måske ingen over vedkommende, og så bruger man en anden leder på samme niveau, en direktør eller et bestyrelsesmedlem, der er holdt uden for sagen, eller en ekstern HR-rådgiver — og skriver i proceduren, at det er sådan, I gør. En anke er heller ikke automatisk en fuld genbehandling af det hele. Bed medarbejderen om at skrive, hvad vedkommende mener er galt med afgørelsen, beslut så, om I efterprøver afgørelsen på netop de punkter eller behandler sagen forfra, og sig hvilken af delene inden mødet frem for bagefter.

Må en medarbejder tage nogen med til et klagemøde?

I Danmark er der ingen generel lovbestemt ret til bisidder ved et klagemøde, sådan som der er i Storbritannien. I praksis følger retten af overenskomsten, hvor tillidsrepræsentanten er den naturlige bisidder, af jeres egen personalepolitik, eller af den linje I selv vælger at skrive ned — og at skrive den ned er det, der gør den forudsigelig. Er medarbejderen medlem af en faglig organisation, kan organisationen normalt stille med en repræsentant. På selve mødet kan bisidderen fremlægge medarbejderens sag, samle den op og svare på synspunkter på vedkommendes vegne og rådføre sig med medarbejderen undervejs, men bisidderen er ikke der for at svare på spørgsmål i stedet for medarbejderen. Kan den valgte bisidder ikke den dag, så flyt mødet, hvis der kan findes en dato inden for få dage — et par arbejdsdage er en rimelig grænse at skrive ind. Skriv det hele i indkaldelsen frem for at lade det stå i personalehåndbogen, for indkaldelsen er det dokument, folk faktisk læser.

Hvad sker der, hvis der rejses en klage under en disciplinærsag?

Den skal behandles, ikke parkeres. Det afgørende spørgsmål er, om klagen angriber selve disciplinærsagen. Siger medarbejderen, at anklagen er en gengældelse, eller at den undersøgende leder er kilden til problemet, så sæt disciplinærsagen i bero og løs klagen først, for den disciplinære afgørelse er utryg, indtil I har gjort det — og en afgørelse truffet oven på en ubehandlet klage er præcis den slags, der ikke holder ved en fagretlig prøvelse. Er de to sager reelt uafhængige — en lønuenighed rejst, mens en adfærdssag kører — så udpeg forskellige beslutningstagere og kør dem parallelt. Uanset hvad: bekræft valget skriftligt med det samme, og giv nye datoer for begge sager. I dette diagram forlader grenen flowet ved 'Behandles sammen med disciplinærsagen', som overleverer til /da/templates/disciplinaersag-medarbejder-proces frem for at gentage de samme forhold i to sager.