Organigramme du processus de règlement des griefs des employés (préoccupation…
Organigramme du processus de règlement des griefs des employés : triage selon la bonne procédure, tentative informelle, grief écrit, enquête impartiale, audience avec un compagnon, lettre de résultat et appel entendu par un autre…
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus de règlement des griefs des employés (préoccupation… ?
Presque tous les employeurs disposent d’une procédure écrite de règlement des griefs, et presque aucun d’entre eux n’échoue au stade attendu. Le grief écrit arrive, quelqu'un enquête, une réunion a lieu. Ce qui ne va pas, c’est sur les bords. Le même gestionnaire enquête sur la plainte, préside l'audience et décide de l'issue, de sorte que l'appel soit entendu par la personne qui a déjà pris sa décision, ou par personne du tout. Les délais sont écrits « sans délai déraisonnable » puis mesurés par personne, de sorte qu'un grief dure six semaines pendant que l'employé est toujours au travail, toujours assis en face de la personne dont il s'est plaint. L’étape informelle est utilisée comme un filtre (un moyen de garder les choses confidentielles) plutôt que comme une véritable tentative de résoudre un problème rapidement. Aucune note n'est prise, de sorte que l'audience est reconstituée de mémoire des mois plus tard, généralement par la partie qui a tenu un journal. Les résultats sont obtenus au cours d'une conversation, qui ne laisse rien contre lequel faire appel ni rien à montrer à qui que ce soit par la suite, et la décision d'appel n'est souvent jamais écrite du tout. La liste des étapes est rarement le problème. Le routage, l'horloge et la séparation des rôles le sont.
La page la plus proche de celle-ci est le processus de plainte des employés chez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-reclamation-des-employes-procedure-de-reglement-des-griefs, et la ligne entre elles mérite d'être clairement indiquée, car les deux tableaux contiennent une audience. Cette page concerne le routage : elle indique si le grief concerne le supérieur hiérarchique, il existe donc une deuxième voie d'accès, elle enregistre et reconnaît, et elle comporte une branche de devoir de diligence qui fait remonter un risque de dénonciation ou de protection à la haute direction, puis rejoint la même enquête. Son objectif est de transmettre une plainte aux bonnes personnes. Cette page s'articule autour de la conduite de l'affaire une fois qu'elle existe : qui enquête, qui préside, qui entend l'appel, et que se passe-t-il lorsqu'il s'avère qu'il s'agit de la même personne. Lorsque l'employeur est la partie qui porte l'affaire, la procédure miroir se trouve chez /fr/templates/modele-d-organigramme-du-processus-disciplinaire-des-employes, et les deux vont de pair, car un grief soulevé dans le cadre d'une procédure disciplinaire en direct est l'une des branches ici. Une préoccupation concernant un accident, un quasi-accident ou une pratique dangereuse ne constitue pas un grief et appartient à la chaîne de reporting chez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-signalement-des-incidents-sur-le-lieu-de-travail-sante-et-securite. Un intérêt déclaré, un deuxième emploi ou une relation non divulguée entre un manager et un subordonné direct est traité chez /fr/templates/arbre-decisionnel-du-processus-d-examen-des-conflits-d-interets.
Trois éléments que la plupart des procédures écrites laissent implicites sont présentés ici. "Quelle procédure couvre le souci ?" se situe avant la phase informelle, car les voies de lancement d’alerte et de dignité au travail comportent des protections juridiques différentes, un pool d’enquêteurs différent et un soutien différent, et une procédure qui découvre cela lors de l’audience a déjà mal tourné ; ces deux branches quittent le graphique plutôt que de monter à l'intérieur. « Des mesures disciplinaires déjà en cours ? est une véritable branche plutôt qu'une note de bas de page : un grief soulevé au cours d'une affaire disciplinaire peut signifier suspendre la procédure disciplinaire, ou entendre les deux affaires ensemble, et supposer qu'il s'agit toujours d'une tactique dilatoire coûte cher. L'audience et l'appel se déroulent alors dans deux couloirs distincts, le responsable de l'audience et le responsable de l'appel, car un appel tranché par la personne qui a pris la décision initiale n'est pas un appel. Le tableau admet également que les audiences ne se terminent pas toujours en une seule séance : « Ajourner pour complément d'enquête ? » » revient à l'enquêteur, ce qui se produit réellement lorsqu'un employé produit un document ou nomme un témoin à qui personne n'a parlé. Et les deux réponses à la question « L'appel est-il accueilli ? » passez par « Confirmer la décision d'appel par écrit », car un employé qui perd son appel a le droit de savoir pourquoi dans un document qu'il peut conserver.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Six couloirs (employé, supérieur hiérarchique, RH, enquêteur, responsable de l'audience, responsable de l'appel) répartis en six phases : préoccupation soulevée, résolution informelle, grief formel, enquête, audience et résultat, et appel et rétention.
- Une décision de triage, « Quelle procédure couvre le problème ? », qui envoie une divulgation protégée et une allégation d'intimidation ou de harcèlement hors de la voie des griefs avant le début de la phase informelle, plutôt que de les faire remonter à mi-chemin.
- Une étape informelle avec une vraie sortie : « Installé à l'étape informelle ? soit il termine l'affaire à « Clôturé par accord informel », soit il envoie l'employé à « Soumettre le grief par écrit ».
- « Des mesures disciplinaires déjà en cours ? répondu avant que le calendrier ne soit fixé, la branche Oui laissant le processus à « Entendu parallèlement au dossier disciplinaire » au lieu que les mêmes faits soient traités deux fois.
- Une enquête menée par une personne extérieure au litige (« Nommer un enquêteur non impliqué », « Rassembler les preuves et interroger les personnes impliquées », « Rédiger les conclusions de l'enquête ») que l'audience peut renvoyer via « Ajourner pour complément d'enquête ? ».
- Décideurs séparés en audience et en appel : « Le grief est-il accueilli ? » permet une conclusion partielle, chaque résultat passe par « Envoyer la lettre de résultat avec les droits d'appel » et un appel qui atteint « L'appel est-il accueilli ? » se termine par « Confirmer par écrit la décision d'appel » d'un gestionnaire qui n'a pas pris part à la première décision.
Quand utiliser ce modèle
- Vous réécrivez une procédure de règlement des griefs et souhaitez que le routage, les délais et la séparation des rôles soient convenus avant que quiconque rédige le texte de la politique.
- Votre procédure mentionne un appel mais ne nomme jamais de responsable des appels et, en pratique, c'est la personne qui a décidé du résultat qui a entendu les appels contre celui-ci.
- Les griefs continuent d'arriver à mi-chemin des dossiers disciplinaires et personne ne peut dire si l'action disciplinaire doit être interrompue, poursuivie ou si elle doit être entendue en même temps que le grief.
- Les gestionnaires règlent les plaintes de manière informelle, sans aucun dossier, et il faut que le moment où une affaire devient formelle, datée et écrite soit visible sur une seule page.
- Vous briefez de nouveaux managers ou une instance représentative du personnel et souhaitez que le droit à l'accompagnement, l'enquête et le recours soient enseignés à partir d'un schéma unique.
Comment cela fonctionne
Renommez les voies selon votre propre structure
Remplacez l'employé, le supérieur hiérarchique, les RH, l'enquêteur, le responsable des audiences et le responsable des appels par les rôles que vous avez réellement. Les deux derniers sont les plus importants : gardez-les séparés même lorsque le même titre de poste remplit les deux sur des cas différents, car le tableau est ce qui empêche une personne de faire les deux sur le même cas. Si vous n’avez pas d’enquêteur disponible, indiquez le dispositif sur lequel vous vous rabattriez (un manager emprunté à un autre site, un enquêteur formé auprès d’un organisme professionnel ou externe) et indiquez qui enquête lorsque les RH sont elles-mêmes nommées dans la réclamation.
Mettre des chiffres sur le calendrier
« Reconnaître et fixer le calendrier » est inerte jusqu'à ce qu'il porte des chiffres, et il y en a quatre : accusé de réception, audience, lettre de résultat, fenêtre d'appel. Environ cinq jours ouvrables, une à deux semaines à compter du dépôt du grief écrit, une semaine à compter de l'audience et cinq jours ouvrables pour faire appel sont les formes habituelles. Les chiffres importent moins que de dire où commence chaque horloge et qui la regarde. Ajoutez ensuite ce que la plupart des procédures oublient : combien de temps dure un ajournement sous « Ajourner pour enquête complémentaire ? » peut s'exécuter avant de devoir réécrire à l'employé.
Notez les critères de tri
"Quelle procédure couvre le souci ?" a besoin de déclencheurs objectifs, pas de jugement sur le moment. Au Royaume-Uni, une divulgation protégée est une divulgation que le travailleur estime raisonnablement être dans l'intérêt public et qui concerne une infraction pénale, le non-respect d'une obligation légale, une erreur judiciaire, un danger pour la santé ou la sécurité, un dommage à l'environnement ou la dissimulation délibérée de l'un de ces éléments. Une allégation d’intimidation, de harcèlement, de discrimination ou de harcèlement sexuel met en cause la dignité au travail. Dites qui décide et dites ce qui se passe lorsqu’une préoccupation concerne clairement les deux, car c’est le cas le plus courant.
Définir ce que signifie impartial dans votre organisation
Organisez un test écrit pour « Nommer un enquêteur non impliqué » : aucune implication dans les événements, aucune relation hiérarchique avec toute personne nommée et aucune participation à la décision du résultat. Décidez qui nomme, qui peut s'opposer et pour quels motifs. Décidez ensuite de ce que l'enquêteur produit : un rapport factuel avec les preuves jointes, et non une recommandation sur le résultat, à moins que vous n'ayez délibérément choisi le contraire et que vous l'ayez dit à l'employé. Enregistrez pourquoi la personne nommée est impartiale au moment de sa nomination ; reconstruire ce raisonnement après qu’un appel a été interjeté n’est jamais bon pour personne.
Réglez maintenant la règle du grief pendant la procédure disciplinaire
La branche Oui de « Des mesures disciplinaires déjà en cours ? c'est celui que les gens improvisent, mal. Décidez à l’avance qui appelle, ce qui relie deux sujets et ce que l’on dit à l’employé. Lorsque le grief attaque la mesure disciplinaire elle-même, la solution par défaut consiste à faire une pause et à traiter le grief en premier, car la décision disciplinaire n'est pas sûre tant que vous ne l'avez pas fait. Lorsque les deux ne sont véritablement pas liés, appliquez-les en parallèle avec différents décideurs. Quoi qu’il en soit, confirmez le choix par écrit à ce moment-là et donnez des dates révisées pour les deux cas.
Définissez la rétention, parcourez-la, puis publiez une version
Convenez de la durée de conservation du dossier de réclamation et de qui peut l'ouvrir avec le responsable de la protection des données ; ces documents contiennent souvent des données de catégorie spéciale, et le dossier d’appel en contient généralement plus que le grief initial. Ensuite, parcourez le tableau final avec un responsable qui a effectivement présidé une audience, un responsable du dossier RH et un représentant du syndicat ou des employés, et corrigez-le en fonction de ce qu'ils font plutôt que de ce que dit le manuel. Publiez cette révision et conservez celles qu'elle remplace : lorsqu'un dossier clos est rouvert des années plus tard, la seule question qui compte est de savoir quel graphique les gestionnaires suivaient.
Questions fréquentes
Quelles sont les étapes d’une procédure de réclamation d’un employé ?
Soulever le problème, tenter une résolution informelle lorsque cela est approprié, soumettre le grief par écrit, en accuser réception et fixer un échéancier, nommer un enquêteur n'ayant aucune part aux événements, recueillir les preuves et interroger toutes les personnes impliquées, rédiger les conclusions, inviter l'employé à une audience et lui dire qu'il peut être accompagné, tenir l'audience, décider si le grief est retenu en totalité, en partie ou pas du tout, confirmer le résultat par écrit avec droit d'appel, entendre tout appel d'un gestionnaire différent et non impliqué, confirmer par écrit la décision d’appel et conserver le dossier. Au Royaume-Uni, cette colonne vertébrale vient du Code de bonnes pratiques de l'Acas sur les procédures disciplinaires et de règlement des griefs, qui n'est pas une loi en soi mais c'est ce contre quoi un tribunal du travail mesure les parties : il peut ajuster l'indemnisation jusqu'à 25 % dans un sens ou dans l'autre lorsqu'une partie l'a ignoré de manière déraisonnable. Ce sont rarement les étapes qui échouent. L'appel et l'horloge le sont.
En quoi est-ce différent de l’organigramme du processus de réclamation des employés ?
Les deux couvrent un grief et contiennent tous deux une audience, la différence réside donc dans ce que chaque tableau est dessiné pour régler. Le processus de réclamation des employés chez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-reclamation-des-employes-procedure-de-reglement-des-griefs concerne le routage : il commence par demander si la réclamation concerne le supérieur hiérarchique, de sorte qu'une réclamation concernant le destinataire habituel a toujours un moyen d'entrer, elle est enregistrée et accusée de manière centralisée, et elle comporte une branche de devoir de diligence qui fait remonter un risque de dénonciation ou de protection à la haute direction, puis rejoint la même enquête. Utilisez-le lorsque les plaintes arrivent par cinq voies différentes et que personne ne peut dire à qui elles appartiennent. Cette page porte sur le déroulement de l'affaire : trois rôles décisionnels séparés dans leurs propres couloirs, un tri qui renvoie les préoccupations de dénonciation et de dignité au travail hors de la procédure au lieu de les faire remonter à l'intérieur de celle-ci, un ajournement qui renvoie l'audience à l'enquêteur et un grief soulevé lors d'une procédure disciplinaire en direct dessiné comme une branche plutôt que laissé comme un paragraphe. Utilisez-le lorsqu'un manager finit par tout faire. Publier les deux et les lier est normal.
Qui doit entendre un appel concernant un grief ?
Quelqu'un qui n'a pas pris part à la décision initiale et, dans la mesure du possible, quelqu'un de plus haut placé que le manager qui l'a prise. C'est l'intérêt de la voie distincte du gestionnaire d'appel dans ce tableau : un appel décidé par la personne qui a rédigé la lettre de résultat est une formalité, et c'est l'une des premières choses qu'un conseiller ou un tribunal examinera. Dans une petite organisation, il peut n'y avoir personne de plus haut placé, auquel cas faites appel à un autre manager de même rang, à un directeur qui a été tenu à l'écart du dossier, ou à un consultant RH externe ou à une personne indépendante, et dites dans la procédure que c'est ce que vous ferez. Un appel n’est pas non plus automatiquement une nouvelle audition de tout. Demandez à l'employé d'exposer ce qui, selon lui, n'allait pas avec le résultat, puis décidez s'il doit réexaminer la décision pour ces motifs ou entendre l'affaire à nouveau, et dites-lui ce que vous faites avant l'audience plutôt qu'après.
Un employé peut-il amener quelqu'un à une audience de grief ?
Au Royaume-Uni, un travailleur a le droit légal d'être accompagné lors d'une audience de grief concernant une obligation que l'employeur lui doit envers lui, et il n'y a pas de période de carence, elle s'applique donc dès le premier jour. L'accompagnateur peut être un collègue, un responsable syndical ou un représentant syndical certifié par leur syndicat comme formé pour ce rôle. Lors de l'audience, l'accompagnateur peut présenter le cas de l'employé, le résumer et répondre en son nom aux opinions exprimées, et peut s'entretenir avec lui au cours de la réunion, mais n'est pas là pour répondre aux questions en son nom. Si l'accompagnant choisi ne peut pas se présenter à la date prévue, le salarié peut proposer une alternative, et si celle-ci est raisonnable et tombe dans les cinq jours ouvrables suivant la date initiale, l'employeur doit la reporter ; ne pas le faire constitue une plainte en soi, valant jusqu'à deux semaines de salaire. Mettez tout cela dans la lettre d’invitation plutôt que de le laisser dans le manuel, car la lettre est le document que les gens lisent réellement.
Que se passe-t-il si un grief est soulevé au cours d’un processus disciplinaire ?
Il faut s'en occuper, pas le garer. Le Code Acas envisage de suspendre temporairement le processus disciplinaire pour traiter le grief et de traiter les deux simultanément lorsqu'ils sont liés. En pratique, la question décisive est de savoir si le grief attaque la discipline elle-même. Si l'employé affirme qu'il s'agit de représailles ou que le responsable de l'enquête est à l'origine du problème, faites une pause et résolvez d'abord le grief, car la décision disciplinaire est dangereuse jusqu'à ce que vous l'ayez fait. Si les questions n’ont vraiment aucun rapport (un conflit salarial soulevé pendant le déroulement d’une affaire de conduite), nommez différents décideurs et gérez-les en parallèle. Quoi qu’il en soit, confirmez le choix par écrit à ce moment-là, avec des dates révisées pour les deux cas. Dans ce tableau, la branche part à « Entendu parallèlement au dossier disciplinaire », qui passe le relais à /fr/templates/modele-d-organigramme-du-processus-disciplinaire-des-employes plutôt que de dupliquer les mêmes faits dans deux dossiers.