Organigramme du plan d'amélioration des performances (arbre de décision PIP)
Organigramme du plan d'amélioration des performances : un arbre de décision couvrant la capacité ou la conduite, les attentes, les facteurs de santé, le coaching et la façon dont se termine un examen PIP.
Qu'est-ce que le processus organigramme du plan d'amélioration des performances (arbre de décision pip) ?
La plupart des modèles PIP commencent là où la décision a déjà été prise : voici le formulaire, remplissez les objectifs. Le plus dur vient avant. S’agit-il réellement d’une lacune de capacité, ou s’agit-il d’une conduite portant une étiquette de capacité ? Les attentes ont-elles été écrites et communiquées ? Y a-t-il un facteur de santé ou de handicap qui modifie complètement l'itinéraire ? Quelqu’un a-t-il déjà essayé le coaching ? Ce tableau met ces questions en ordre et donne à chacune un propriétaire.
Il s’agit délibérément d’un arbre de décision et non d’une cartographie des processus. Une cartographie des processus répond à « ce qui se passe ensuite et qui le fait ». Un arbre de décision répond « quelle option choisissons-nous et qui décide ». Chaque case ici est soit une question, une courte action entreprise en raison d'une réponse, soit une fin nommée. Si vous souhaitez connaître le cycle de bout en bout dans lequel un problème de performance apparaît en premier lieu, utilisez le modèle de processus d'évaluation des performances sur /fr/templates/modele-d-organigramme-du-processus-d-evaluation-des-performances-des-employes, qui s'étend du lancement du cycle jusqu'à l'auto-évaluation, l'étalonnage et l'appel, et passez à ce tableau au point où un plan d'amélioration est ouvert.
Rien ici n’est une norme juridique. Le contenu d'un PIP, sa durée et le délai de préavis requis dépendent de votre propre politique et du droit du travail local, et diffèrent considérablement d'un pays à l'autre. Ce qu'un arbre de décision écrit vous apporte, c'est la cohérence : les mêmes questions posées dans le même ordre, les critères enregistrés à côté de la question plutôt que dans la tête de quelqu'un, et un enregistrement de qui a décidé quoi. C'est ce qui résiste lorsqu'un gestionnaire, un employé ou un tribunal demande plus tard pourquoi cette voie a été choisie plutôt qu'une autre.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Huit points de décision plutôt qu'une chaîne de tâches : « Capacité ou conduite ? », « Attentes définies et démontrées ? », « Facteur de santé ou de handicap ? », « Des ajustements réduisent l'écart ? », « Un coaching informel essayé ? », « Un écart comblé après le coaching ? et « Extension justifiée ? ».
- Une branche de conduite qui quitte le tableau immédiatement à « Utiliser le processus disciplinaire », afin qu'un problème de non-volonté ne soit jamais traité comme un problème de non-possibilité, et un « Non » sur les attentes démontrées qui passe par « Définir des attentes et des normes écrites » avant que quelque chose de formel puisse s'ouvrir.
- Un parcours santé détenu par le partenaire RH : « Demander des conseils en matière de santé au travail », puis un « Les ajustements comblent l'écart ? » test dont la branche Oui se termine par 'Ajustements acceptés, pas de PIP' plutôt que d'en ouvrir une quand même.
- Une étape informelle qui permet de conclure le sujet - « Convenir d'un plan de coaching informel » suivi de « Écart comblé après le coaching ? », se terminant par « Préoccupation résolue de manière informelle » sur Oui et rejoindre le PIP formel sur Non.
- Une branche d'examen à trois voies : Met ferme le plan à "PIP clôturé avec succès", Partiellement satisfait va à "Prolongation **justifiée ?**" du cadre supérieur. question et Non satisfait ignore complètement l'extension et passe à l'escalade.
- Cinq points de terminaison distincts sur trois voies de droits de décision (responsable hiérarchique, partenaire RH, responsable principal), plus une boucle d'extension dans laquelle « Prolonger le PIP avec des dates révisées » revient aux réunions de révision programmées au lieu de créer un deuxième plan.
Quand utiliser ce modèle
- Un responsable a demandé à mettre quelqu'un sur un PIP et vous souhaitez que l'instrument soit testé avant que des documents ne soient rédigés.
- La capacité et la conduite sont traitées par le même chemin dans votre organisation, et les dossiers échouent lorsqu'une mauvaise procédure est contestée.
- Vous rédigez ou réécrivez une politique de capacité et souhaitez que les questions, les droits de décision et les fins possibles soient convenus avant que quiconque ne discute de la formulation.
- Les PIP dans lesquels vous travaillez ne se terminent que dans un sens, et vous avez besoin des itinéraires informels, d'ajustement et de clôture réussie tracés comme des résultats légitimes.
- Vous briefez les nouveaux managers et souhaitez une page montrant à quelles questions ils répondent, à quelles RH répondent et lesquelles nécessitent un niveau supérieur à eux.
Comment cela fonctionne
Ouvrez le modèle et définissez les droits de décision
Les trois voies - Responsable hiérarchique, Partenaire RH et Cadre supérieur - constituent le point central du graphique. Renommez-les selon les rôles que vous avez réellement, puis vérifiez que chaque question est posée à la personne qui est véritablement autorisée à y répondre. Si vos supérieurs hiérarchiques ne peuvent pas autoriser un PIP seuls, déplacez « Ouvrir un PIP formel avec des objectifs » vers la voie RH ou senior avant de publier.
Écrivez votre propre test dans « Capacité ou conduite ? »
C'est la branche qui tourne le plus souvent mal, alors remplacez le commentaire par la formulation de votre organisation. Le test habituel est celui de l’impossibilité et de la volonté : un manque de compétences, de connaissances ou de capacités est une capacité, tandis qu’un manquement aux règles ou un refus est une conduite. Des cas mixtes existent ; indiquer qui en décide et enregistrer le raisonnement.
Définissez la barre de preuve pour « Attentes définies et mises en évidence ? »
Décidez ce qu'un Oui exige dans le dossier : la norme écrite, les preuves dont l'employé a été informé et des exemples datés du manque à gagner. Rien de moins et la branche Non s'applique : définissez les attentes, accordez une période équitable, puis réintégrez le graphique. Cette porte unique empêche la plupart des PIP injustes.
Convenir du parcours de santé et d'ajustements avec les RH
Confirmez quand un avis est demandé, qui peut le voir et ce qui se passe pendant qu'il est en attente. Gardez la fin « Ajustements convenus, pas de PIP » visible - c'est un résultat réel, pas un retard - et notez qu'un Non sur les ajustements n'efface pas les ajustements, il les reporte dans ce qui suit.
Corrigez la longueur du PIP, révisez la cadence et la règle d'extension
Mettez vos propres chiffres sur « Ouvrir un PIP formel avec des objectifs » et « Tenir des réunions d'examen programmées ». Il n’y a pas de durée standard ; les plans se déroulent généralement entre un et trois mois avec des révisions toutes les deux à quatre semaines, mais choisissez ce qu'une véritable amélioration nécessiterait dans ce rôle. Sous « Extension justifiée ? », indiquez qu'une extension nécessite des progrès mesurables et une nouvelle date de fin définie.
Publiez-le avec l'historique des versions intact
Partagez le graphique en tant que version contrôlée et conservez l'historique des modifications. Lorsqu’un résultat est remis en question des mois plus tard, être en mesure de montrer quelle version de l’arbre décisionnel était en vigueur et qui l’a approuvé vaut plus que rappeler ce qui était prévu à l’époque.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre un arbre de décision PIP et un organigramme de processus d'évaluation des performances ?
Ils répondent à différentes questions. L'organigramme du processus d'évaluation des performances chez /fr/templates/modele-d-organigramme-du-processus-d-evaluation-des-performances-des-employes est une cartographie des processus interfonctionnels : il montre ce qui se passe ensuite et qui le fait, depuis le lancement du cycle jusqu'à l'auto-évaluation, l'étalonnage, la réunion d'examen et la voie d'appel. Cette page est un arbre de décision : elle montre quelle option est choisie et qui la choisit, donc presque chaque case est une question avec des branches étiquetées comme réponse. Utilisez la cartographie des processus pour exécuter un cycle de révision. Utilisez ce tableau au moment où quelqu'un prononce les mots « plan d'amélioration des performances », pour déterminer s'il s'agit du bon instrument.
Quand ne faut-il pas utiliser un plan d’amélioration des performances ?
Ce graphique éloigne quatre situations d’un PIP. La conduite, c'est-à-dire ne pas vouloir plutôt que ne pas pouvoir, s'arrête à « Utiliser le processus disciplinaire » : traiter un problème d'infraction aux règles comme une question de capacité est injuste pour l'employé et généralement dangereux pour l'employeur. Les attentes qui n'ont jamais été définies par écrit ou qui n'ont jamais été démontrées vont d'abord dans la section « Définir des attentes et des normes écrites », car vous ne pouvez pas évaluer équitablement quelqu'un par rapport à une norme qui ne lui a pas été donnée. Un facteur de santé, de handicap ou d'adaptation est transmis aux conseils de santé au travail, et si les ajustements comblent l'écart, le tableau se termine par « Ajustements convenus, pas de PIP ». Et là où le coaching informel n’a jamais été tenté, le tableau l’essaye avant que quelque chose de formel ne s’ouvre.
Combien de temps un PIP doit-il durer et quand une prolongation est-elle justifiée ?
Il n’existe pas de longueur standard ni de chiffre juridique à citer – cela dépend du rôle, de l’ampleur de l’écart et de votre propre politique. Dans la pratique, les plans durent généralement entre un et trois mois, avec des examens toutes les deux à quatre semaines, choisis de manière à ce qu'une véritable amélioration soit visible au cours de cette période. En ce qui concerne les prolongations, le test présenté dans ce graphique est de savoir si les progrès sont mesurables et si une période plus définie pourrait de manière réaliste combler l'écart restant. Prolongez une fois, avec une date de fin révisée et une note écrite de ce qui change, et renvoyez la prolongation via les mêmes réunions d'examen plutôt que de démarrer un deuxième plan. S'étendre parce que la conversation est inconfortable est le mode d'échec à éviter.
Quels résultats un PIP devrait-il avoir en dehors de l’escalade ?
Cinq fins sont dessinées ici, et une seule d'entre elles est l'escalade. « Utiliser le processus disciplinaire » élimine la conduite au sommet. « Ajustements convenus, pas de PIP » met fin à l'affaire lorsque des ajustements raisonnables comblent l'écart. « Préoccupation résolue de manière informelle » termine le discours là où le coaching a fonctionné. « PIP clôturé avec succès » se termine lorsque les objectifs convenus ont été atteints : c'est le résultat que la plupart des modèles oublient de dessiner, et le dessiner change la façon dont le plan est reçu. « Passer à la capacité formelle » est la dernière branche, atteinte à partir d'une extension non satisfaite lors de l'examen ou d'une extension refusée, et elle se trouve dans la file des cadres supérieurs car cela ne devrait pas être un appel du seul supérieur hiérarchique.
À qui appartient chaque décision du tableau ?
Les voies portent les droits de décision. Le supérieur hiérarchique est responsable des questions fondées sur des preuves les plus proches du travail : capacité ou conduite, si des attentes ont été définies, si un coaching a été essayé et si les objectifs ont été atteints lors de l'évaluation. Le partenaire RH est propriétaire des questions qui modifient la procédure : le facteur santé et handicap, la question de savoir si les ajustements comblent l'écart et l'ouverture formelle du plan. Le cadre supérieur est responsable des deux décisions qui ont le plus de conséquences : si une prolongation est justifiée et si le cas dégénère en un processus formel de capacité. Garder ces deux derniers en dehors de la ligne de reporting est ce qui rend le résultat défendable.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Modèle d'organigramme du processus d'évaluation des performances des employés et passe le relais à Modèle d'organigramme du processus disciplinaire des employés.
Précède
- Modèle d'organigramme du processus d'évaluation des performances des employés — Un organigramme du processus d'évaluation des performances des employés, depuis le lancement du cycle en passant par l'auto-évaluation et l'étalonnage jusqu'à la notation, l'appel et le résultat.
Suit
- Modèle d'organigramme du processus disciplinaire des employés — Organigramme du processus disciplinaire des employés : étape informelle, enquête, branche de suspension, audience, résultat de l'absence de mesure ou du licenciement et appel.