Comment créer un organigramme de décision

En bref

• Chaque diamant contient une question, formulée pour que le lecteur puisse y répondre.
• Les sorties sont exhaustives et mutuellement exclusives : chaque cas correspond exactement à un.
• Les critères appartiennent au tableau et non à la tête de l'auteur.
• Préférez deux décisions claires en séquence plutôt qu’une décision à cinq sorties.
• Classez les questions de manière à ce que celle la moins chère et la plus éliminatoire vienne en premier.

Qu'est-ce qui rend un tableau de décision utilisable sous pression

Un organigramme de décision est lu par quelqu'un qui doit choisir, généralement rapidement, et souvent sans le contexte dont disposait l'auteur. Il s’agit d’un public plus difficile qu’une carte de processus. Cela signifie que les questions doivent pouvoir répondre à partir des informations que le lecteur détient réellement, que les sorties doivent couvrir tous les cas et que les critères ne peuvent pas vivre dans la tête de l'auteur : « est-ce critique ? n'est une décision que si le tableau indique ce que signifie critique.

L'exigence technique est que les issues de chaque décision soient exhaustives et mutuellement exclusives : chaque cas correspond exactement à un itinéraire. L'exhaustivité échoue lorsque la situation du lecteur n'est pas répertoriée et qu'il invente un chemin. L'exclusivité échoue lorsque deux itinéraires s'appliquent tous les deux et que deux lecteurs effectuent des appels différents à partir du même graphique, ce qui ressemble à une incohérence au sein de l'équipe et constitue en réalité un défaut dans le diagramme.

L'exemple ci-dessous est un flux de tri de bogues, qui consiste en des décisions presque de bout en bout : peut-il être reproduit, a-t-il déjà été signalé, quelle est sa gravité, le correctif a-t-il réussi l'examen, a-t-il réussi la vérification. Six décisions, dont quatre peuvent renvoyer l'élément en arrière.

Comment cela fonctionne

1. Lister les questions avant les réponses

   Notez tous les choix contenus dans le processus, sous forme de questions. Triez-les ensuite en fonction de la quantité de travail que chacun élimine : la question qui clôture le plus de dossiers avec le moins d'effort est posée en premier. Les tableaux de tri qui posent d’abord la question coûteuse gaspillent les efforts pour lesquels ils ont été conçus.

2. Donnez une réponse à chaque question

   Vérifiez que le lecteur peut y répondre à partir de ce qu’il a sous les yeux. "Est-ce un doublon ?" fonctionne s'il existe un tracker consultable ; "Est-ce un problème connu ?" ce n’est pas le cas, à moins que le tableau n’indique où les problèmes connus sont répertoriés.

3. Écrivez les critères sur la décision

   Indiquez le seuil dans le commentaire de l'étape : qu'est-ce qui rend un défaut critique, qu'est-ce qui compte comme preuve suffisante, quelle valeur déclenche l'approbation supplémentaire. Une décision sans critères énoncés produit des diagrammes cohérents et des décisions incohérentes.

4. Vérifiez que les sorties couvrent chaque cas, une fois

   Pour chaque décision, demandez s’il existe une situation qui ne correspond à aucune des sorties et s’il y en a une qui en correspond à deux. Les deux sont des défauts. Les répartitions en trois parties sont acceptables (standard, normal, urgence) à condition que chaque cas aboutisse exactement à un seul.

5. Dessinez les boucles honnêtement

   Revue ratée, vérification ratée, réouverture après fermeture : chacun réintègre le flux à une étape précise. Prétendre que le travail est linéaire, c’est ainsi que les estimations finissent par décrire un processus que personne n’a jamais connu.

6. Testez-le sur des cas réels

   Prenez dix éléments qui ont suivi le processus le mois dernier et parcourez chacun d’eux à travers le tableau. Ceux qui ne correspondent pas vous parlent d'une sortie manquante ou d'un critère qui n'existe que selon le jugement de quelqu'un.

Erreurs à éviter

• Des critères vagues

  « Sérieux », « urgent », « significatif » : chaque lecteur fournit son propre seuil, et la charte donne des apparences de standardisation sans rien de tout cela.

• Sorties superposées

  Si un objet peut légitimement emprunter deux itinéraires, deux personnes l’achemineront différemment et toutes deux auront raison. Rendre la scission exclusive.

• Une décision avec une seule sortie

  Si un seul itinéraire est tracé, ce n’est pas une décision. Soit vous dessinez l’autre résultat, soit vous en faites une étape du processus.

• Imbriquer cinq décisions en profondeur

  Les longues chaînes de décision sont difficiles à retracer et à modifier. Lorsque l'arbre est véritablement large, une table de décision à côté du graphique est généralement plus claire que plusieurs diamants.

Questions fréquentes

Qu'est-ce qu'un organigramme décisionnel ?

Un organigramme dont la structure est dominée par des points de décision plutôt que par une activité séquentielle : chaque diamant pose une question et chacun étiqueté des voies de sortie vers un plan d'action différent. Le tri, les contrôles d'éligibilité, les règles de remontée d'informations et le routage d'approbation sont tous des organigrammes décisionnels. La contrainte de conception qui les distingue est que les sorties de chaque décision doivent couvrir chaque cas exactement une fois, de sorte que tout lecteur qui suit le graphique arrive au même résultat.

Une décision peut-elle avoir plus de deux résultats ?

Oui, à condition que les résultats soient exhaustifs et mutuellement exclusifs. Une demande de modification divisée en standard, normale et urgence est une décision claire à trois voies. Ce qui cause des problèmes, c'est une décision à cinq ou six sorties, qui s'avère généralement être deux décisions portant un seul diamant : la diviser en deux rend les deux plus faciles à répondre et beaucoup plus faciles à modifier plus tard.

Où doivent être rédigés les critères de décision ?

Sur la décision elle-même, pas en annexe. Dans QueryChart, chaque étape comporte un champ de commentaire, auquel appartient le seuil, la définition ou la référence à la politique. Les critères conservés dans un document séparé sont consultés une seule fois, mémorisés approximativement et appliqués de manière incohérente, ce qui va à l'encontre de l'objectif de documenter la décision.

Comment afficher une décision qui revient en arrière ?

Pointez la sortie sur le numéro de ligne de l’étape à laquelle elle revient. Un échec de révision du code remontant au développement, ou un échec de vérification rouvrant le défaut, sont tous deux des connexions uniques au milieu du graphique. Les boucles sont normales et les dessiner est ce qui rend un tableau de décision honnête quant à la quantité de retouches que le processus contient réellement.