Flowchart for forbedringsplan (PIP): beslutningstræ
Flowchart for en forbedringsplan (PIP): et beslutningstræ, der tester evner eller adfærd, forventninger, helbredsforhold, coaching — og hvordan en PIP-opfølgning kan ende.
Sådan fungerer det
Åbn skabelonen og fastlæg beslutningsretten
De tre baner — Nærmeste leder, HR-partner og Overordnet leder — er hele pointen med diagrammet. Omdøb dem til de roller, I faktisk har, og tjek derefter, at hvert spørgsmål ligger hos den, der reelt må besvare det. Må jeres nærmeste ledere ikke åbne en forbedringsplan alene, så flyt 'Åbn en formel PIP med mål' over i HR-banen eller den overordnede bane, før I udgiver diagrammet.
Skriv jeres egen test ind i 'Evner eller adfærd?'
Det er den gren, der oftest går galt, så erstat kommentaren med jeres egen formulering. Den gængse test er kan ikke over for vil ikke: et gab i færdigheder, viden eller kapacitet er evner, mens regelbrud eller nægtelse er adfærd. Blandede sager findes; skriv, hvem der afgør dem, og notér begrundelsen.
Fastlæg dokumentationskravet i 'Er forventninger sat og dokumenteret?'
Beslut, hvad et ja kræver på sagen: standarden på skrift, dokumentation for at medarbejderen fik den at vide, og daterede eksempler på det, der mangler. Er noget af det ikke opfyldt, gælder nej-grenen: sæt forventningerne, giv en rimelig periode, og kom så tilbage i diagrammet. Netop den ene port forhindrer de fleste urimelige forbedringsplaner.
Aftal helbreds- og tilpasningsvejen med HR
Bekræft, hvornår der indhentes rådgivning, hvem der må se den, og hvad der sker imens. Hold slutpunktet 'Tilpasninger aftalt, ingen PIP' synligt — det er et rigtigt udfald, ikke en udsættelse — og notér, at et nej til tilpasninger ikke fjerner de tilpasninger, der allerede er lavet; de følger med ind i det, der kommer bagefter.
Fastlæg planens længde, opfølgningsrytme og regel for forlængelse
Sæt jeres egne tal på 'Åbn en formel PIP med mål' og 'Afhold planlagte opfølgningsmøder'. Der findes ingen standardlængde; planer løber typisk mellem en og tre måneder med opfølgning hver anden til fjerde uge, men vælg det, en reel forbedring ville kræve i netop denne rolle. Skriv ved 'Er en forlængelse berettiget?', at en forlængelse kræver målbar fremgang og en ny, fastsat slutdato.
Udgiv det med versionshistorikken intakt
Del diagrammet som den styrede version, og bevar redigeringshistorikken. Når et udfald bliver anfægtet måneder senere, er det mere værd at kunne vise, hvilken version af beslutningstræet der var gældende, og hvem der godkendte den, end at huske, hvad der var meningen dengang.
Ofte stillede spørgsmål
Hvad er forskellen på et PIP-beslutningstræ og et procesdiagram for performancesamtaler?
De besvarer to forskellige spørgsmål. Procesdiagrammet for performancesamtaler og MUS er et tværfunktionelt procesdiagram: det viser, hvad der sker som det næste, og hvem der gør det, fra opstart af cyklussen gennem selvevaluering, kalibrering, selve samtalen og ankevejen. Denne side er et beslutningstræ: det viser, hvilken mulighed der vælges, og hvem der vælger den, og derfor er næsten hver kasse et spørgsmål med grene, der er navngivet efter svaret. Brug procesdiagrammet til at køre en performancecyklus. Brug dette diagram i det øjeblik, nogen siger ordene 'forbedringsplan', for at afgøre, om det overhovedet er det rigtige redskab.
Hvornår skal en forbedringsplan ikke bruges?
Diagrammet leder fire situationer uden om en PIP. Adfærd — altså vil ikke frem for kan ikke — forlader diagrammet i 'Brug den disciplinære proces', for at køre et regelbrud som en kompetencesag er urimeligt over for medarbejderen og som regel usikkert for arbejdsgiveren. Forventninger, der aldrig blev sat på skrift eller aldrig dokumenteret, går først til 'Sæt skriftlige forventninger og standarder', fordi man ikke retfærdigt kan måle nogen mod en standard, de aldrig fik. Et helbreds-, handicap- eller tilpasningsforhold går til arbejdsmedicinsk rådgivning, og lukker tilpasningerne gabet, ender diagrammet i 'Tilpasninger aftalt, ingen PIP'. Og er uformel coaching aldrig prøvet, prøver diagrammet det, før noget formelt åbnes.
Hvor længe bør en forbedringsplan løbe, og hvornår er en forlængelse berettiget?
Der findes ingen standardlængde og intet lovbestemt tal at henvise til — det afhænger af rollen, gabets størrelse og jeres egen politik. I praksis løber planer typisk mellem en og tre måneder med opfølgning hver anden til fjerde uge, valgt så en reel forbedring ville kunne ses inden for perioden. Ved forlængelser er testen i dette diagram, om fremgangen er målbar, og om endnu en afgrænset periode realistisk kan lukke det resterende gab. Forlæng én gang, med en revideret slutdato og en skriftlig note om, hvad der ændres, og send forlængelsen tilbage gennem de samme opfølgningsmøder frem for at starte en ny plan. At forlænge, fordi samtalen er ubehagelig, er den fejl, I skal undgå.
Hvilke udfald bør en forbedringsplan have ud over eskalering?
Der er tegnet fem slutpunkter, og kun ét af dem er eskalering. 'Brug den disciplinære proces' tager adfærd ud allerede i toppen. 'Tilpasninger aftalt, ingen PIP' afslutter sagen, hvor rimelige tilpasninger lukker gabet. 'Bekymringen løst uformelt' afslutter den, hvor coaching virkede. 'PIP afsluttet med succes' afslutter den, hvor de aftalte mål blev nået — det er det udfald, de fleste skabeloner glemmer at tegne, og det ændrer, hvordan planen bliver modtaget. 'Eskaler til formel personalesag' er den sidste gren, som nås fra Ikke nået ved opfølgningen eller fra en afvist forlængelse, og den ligger i den overordnede leders bane, fordi den ikke bør være nærmeste leders beslutning alene.
Hvem bør eje hver beslutning i diagrammet?
Banerne bærer beslutningsretten. Nærmeste leder ejer de dokumentationsnære spørgsmål tættest på arbejdet: evner eller adfærd, om forventningerne blev sat, om coaching blev forsøgt, og om målene blev nået ved opfølgningen. HR-partneren ejer de spørgsmål, der skifter procedure — helbreds- og handicapforholdet, om tilpasninger lukker gabet, og den formelle åbning af planen. Den overordnede leder ejer de to beslutninger med størst konsekvens: om en forlængelse er berettiget, og om sagen eskalerer til en formel personalesag. At holde de sidste to uden for den direkte ledelseslinje er dét, der gør udfaldet holdbart.