Flowchart for forbedringsplan (PIP): beslutningstræ

Hvad er flowchart for forbedringsplan (pip): beslutningstræ?

De fleste PIP-skabeloner starter dér, hvor beslutningen allerede er truffet: her er skemaet, udfyld målene. Den svære del ligger før. Er der reelt tale om manglende evner, eller er det adfærd forklædt som et kompetencegab? Blev forventningerne nogensinde skrevet ned og formidlet? Er der et helbreds- eller handicapforhold, der ændrer hele vejen? Har nogen overhovedet prøvet at coache først? Dette diagram sætter de spørgsmål i rækkefølge og giver hvert af dem en ejer.

Det er bevidst et beslutningstræ og ikke et procesdiagram. Et procesdiagram svarer på 'hvad sker der som det næste, og hvem gør det'. Et beslutningstræ svarer på 'hvilken mulighed vælger vi, og hvem beslutter det'. Hver eneste kasse her er enten et spørgsmål, en kort handling foretaget på grund af et svar, eller et navngivet slutpunkt. Vil I have hele den cyklus, hvor en bekymring om præstation opstår i første omgang, hører den hjemme i skabelonen for performancesamtaler og MUS-processen, som løber fra opstart af cyklussen gennem selvevaluering, kalibrering og ankemulighed, og som overleverer til dette diagram i det øjeblik, en forbedringsplan åbnes.

Intet her er en juridisk standard. Hvad en forbedringsplan skal indeholde, hvor længe den løber, og hvilket varsel der kræves, følger af jeres egen personalepolitik, af overenskomsten og af ansættelsesretten, og det varierer betydeligt fra land til land. Det, et nedskrevet beslutningstræ giver jer, er konsistens: de samme spørgsmål stillet i samme rækkefølge, kriterierne skrevet ved siden af spørgsmålet i stedet for at ligge i nogens hoved, og en registrering af, hvem der besluttede hvad. Det er dét, der holder, når en leder, en medarbejder eller en faglig organisation måneder senere spørger, hvorfor netop denne vej blev valgt.

Hvad dette flowchart dækker

I denne skabelon

• Otte beslutningspunkter frem for en kæde af opgaver: 'Evner eller adfærd?', 'Er forventninger sat og dokumenteret?', 'Helbreds- eller handicapforhold?', 'Lukker tilpasninger gabet?', 'Er uformel coaching forsøgt?', 'Er gabet lukket efter coaching?', 'Er målene nået ved opfølgning?' og 'Er en forlængelse berettiget?'
• En adfærdsgren, der forlader diagrammet med det samme i 'Brug den disciplinære proces', så et vil-ikke-problem aldrig køres som et kan-ikke-problem, og et 'Nej' til dokumenterede forventninger, der løber gennem 'Sæt skriftlige forventninger og standarder', før noget formelt kan åbnes
• En helbredsvej ejet af HR-partneren: 'Indhent arbejdsmedicinsk rådgivning' og derefter testen 'Lukker tilpasninger gabet?', hvis ja-gren ender i 'Tilpasninger aftalt, ingen PIP' frem for at åbne en plan alligevel
• En uformel fase, der har lov til at afslutte sagen: 'Aftal en uformel coachingplan' efterfulgt af 'Er gabet lukket efter coaching?', der ender i 'Bekymringen løst uformelt' ved ja og går videre til den formelle PIP ved nej
• En tredelt opfølgningsgren: Nået lukker planen i 'PIP afsluttet med succes', Delvist nået går videre til den overordnede leders spørgsmål 'Er en forlængelse berettiget?', og Ikke nået springer forlængelsen helt over og går direkte til eskalering
• Fem selvstændige slutpunkter fordelt på tre baner med hver deres beslutningsret (Nærmeste leder, HR-partner, Overordnet leder) plus en forlængelsessløjfe, hvor 'Forlæng PIP'en med nye datoer' vender tilbage til de planlagte opfølgningsmøder i stedet for at oprette endnu en plan

Hvornår du skal bruge skabelonen

• En leder har bedt om at sætte en medarbejder på en forbedringsplan, og I vil have selve redskabet testet, før der overhovedet skrives papirer
• Manglende evner og problematisk adfærd håndteres ad samme vej hos jer, og sagerne falder fra hinanden, når den forkerte procedure bliver udfordret
• I skriver eller omskriver en politik for utilstrækkelig præstation og vil have spørgsmålene, beslutningsretten og de mulige udfald på plads, før nogen diskuterer formuleringer
• Forbedringsplaner ender hos jer altid på samme måde, og I har brug for at få den uformelle vej, tilpasningsvejen og den succesfulde afslutning tegnet som legitime udfald
• I introducerer førstegangsledere og vil have én side, der viser, hvilke spørgsmål de selv besvarer, hvilke HR besvarer, og hvilke der kræver et niveau over dem

Sådan fungerer det

1. Åbn skabelonen og fastlæg beslutningsretten

   De tre baner (Nærmeste leder, HR-partner og Overordnet leder) er hele pointen med diagrammet. Omdøb dem til de roller, I faktisk har, og tjek derefter, at hvert spørgsmål ligger hos den, der reelt må besvare det. Må jeres nærmeste ledere ikke åbne en forbedringsplan alene, så flyt 'Åbn en formel PIP med mål' over i HR-banen eller den overordnede bane, før I udgiver diagrammet.

2. Skriv jeres egen test ind i 'Evner eller adfærd?'

   Det er den gren, der oftest går galt, så erstat kommentaren med jeres egen formulering. Den gængse test er kan ikke over for vil ikke: et gab i færdigheder, viden eller kapacitet er evner, mens regelbrud eller nægtelse er adfærd. Blandede sager findes; skriv, hvem der afgør dem, og notér begrundelsen.

3. Fastlæg dokumentationskravet i 'Er forventninger sat og dokumenteret?'

   Beslut, hvad et ja kræver på sagen: standarden på skrift, dokumentation for at medarbejderen fik den at vide, og daterede eksempler på det, der mangler. Er noget af det ikke opfyldt, gælder nej-grenen: sæt forventningerne, giv en rimelig periode, og kom så tilbage i diagrammet. Netop den ene port forhindrer de fleste urimelige forbedringsplaner.

4. Aftal helbreds- og tilpasningsvejen med HR

   Bekræft, hvornår der indhentes rådgivning, hvem der må se den, og hvad der sker imens. Hold slutpunktet 'Tilpasninger aftalt, ingen PIP' synligt (det er et rigtigt udfald, ikke en udsættelse), og notér, at et nej til tilpasninger ikke fjerner de tilpasninger, der allerede er lavet; de følger med ind i det, der kommer bagefter.

5. Fastlæg planens længde, opfølgningsrytme og regel for forlængelse

   Sæt jeres egne tal på 'Åbn en formel PIP med mål' og 'Afhold planlagte opfølgningsmøder'. Der findes ingen standardlængde; planer løber typisk mellem en og tre måneder med opfølgning hver anden til fjerde uge, men vælg det, en reel forbedring ville kræve i netop denne rolle. Skriv ved 'Er en forlængelse berettiget?', at en forlængelse kræver målbar fremgang og en ny, fastsat slutdato.

6. Udgiv det med versionshistorikken intakt

   Del diagrammet som den styrede version, og bevar redigeringshistorikken. Når et udfald bliver anfægtet måneder senere, er det mere værd at kunne vise, hvilken version af beslutningstræet der var gældende, og hvem der godkendte den, end at huske, hvad der var meningen dengang.

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er forskellen på et PIP-beslutningstræ og et procesdiagram for performancesamtaler?

De besvarer to forskellige spørgsmål. Procesdiagrammet for performancesamtaler og MUS er et tværfunktionelt procesdiagram: det viser, hvad der sker som det næste, og hvem der gør det, fra opstart af cyklussen gennem selvevaluering, kalibrering, selve samtalen og ankevejen. Denne side er et beslutningstræ: det viser, hvilken mulighed der vælges, og hvem der vælger den, og derfor er næsten hver kasse et spørgsmål med grene, der er navngivet efter svaret. Brug procesdiagrammet til at køre en performancecyklus. Brug dette diagram i det øjeblik, nogen siger ordene 'forbedringsplan', for at afgøre, om det overhovedet er det rigtige redskab.

Hvornår skal en forbedringsplan ikke bruges?

Diagrammet leder fire situationer uden om en PIP. Adfærd (altså vil ikke frem for kan ikke) forlader diagrammet i 'Brug den disciplinære proces', for at køre et regelbrud som en kompetencesag er urimeligt over for medarbejderen og som regel usikkert for arbejdsgiveren. Forventninger, der aldrig blev sat på skrift eller aldrig dokumenteret, går først til 'Sæt skriftlige forventninger og standarder', fordi man ikke retfærdigt kan måle nogen mod en standard, de aldrig fik. Et helbreds-, handicap- eller tilpasningsforhold går til arbejdsmedicinsk rådgivning, og lukker tilpasningerne gabet, ender diagrammet i 'Tilpasninger aftalt, ingen PIP'. Og er uformel coaching aldrig prøvet, prøver diagrammet det, før noget formelt åbnes.

Hvor længe bør en forbedringsplan løbe, og hvornår er en forlængelse berettiget?

Der findes ingen standardlængde og intet lovbestemt tal at henvise til: det afhænger af rollen, gabets størrelse og jeres egen politik. I praksis løber planer typisk mellem en og tre måneder med opfølgning hver anden til fjerde uge, valgt så en reel forbedring ville kunne ses inden for perioden. Ved forlængelser er testen i dette diagram, om fremgangen er målbar, og om endnu en afgrænset periode realistisk kan lukke det resterende gab. Forlæng én gang, med en revideret slutdato og en skriftlig note om, hvad der ændres, og send forlængelsen tilbage gennem de samme opfølgningsmøder frem for at starte en ny plan. At forlænge, fordi samtalen er ubehagelig, er den fejl, I skal undgå.

Hvilke udfald bør en forbedringsplan have ud over eskalering?

Der er tegnet fem slutpunkter, og kun ét af dem er eskalering. 'Brug den disciplinære proces' tager adfærd ud allerede i toppen. 'Tilpasninger aftalt, ingen PIP' afslutter sagen, hvor rimelige tilpasninger lukker gabet. 'Bekymringen løst uformelt' afslutter den, hvor coaching virkede. 'PIP afsluttet med succes' afslutter den, hvor de aftalte mål blev nået: det er det udfald, de fleste skabeloner glemmer at tegne, og det ændrer, hvordan planen bliver modtaget. 'Eskaler til formel personalesag' er den sidste gren, som nås fra Ikke nået ved opfølgningen eller fra en afvist forlængelse, og den ligger i den overordnede leders bane, fordi den ikke bør være nærmeste leders beslutning alene.

Hvem bør eje hver beslutning i diagrammet?

Banerne bærer beslutningsretten. Nærmeste leder ejer de dokumentationsnære spørgsmål tættest på arbejdet: evner eller adfærd, om forventningerne blev sat, om coaching blev forsøgt, og om målene blev nået ved opfølgningen. HR-partneren ejer de spørgsmål, der skifter procedure: helbreds- og handicapforholdet, om tilpasninger lukker gabet, og den formelle åbning af planen. Den overordnede leder ejer de to beslutninger med størst konsekvens: om en forlængelse er berettiget, og om sagen eskalerer til en formel personalesag. At holde de sidste to uden for den direkte ledelseslinje er dét, der gør udfaldet holdbart.