Plan de mejora del desempeño (PIP): árbol de decisión

¿Qué es plan de mejora del desempeño (pip): árbol de decisión?

La mayoría de las plantillas de PIP arrancan en el punto en el que la decisión ya está tomada: aquí tienes el formulario, rellena los objetivos. La parte difícil viene antes. ¿Es de verdad una brecha de capacidad, o es un problema de conducta con etiqueta de capacidad? ¿Se pusieron alguna vez las expectativas por escrito y se comunicaron? ¿Hay un factor de salud o de discapacidad que cambia la ruta por completo? ¿Ha probado alguien antes el acompañamiento informal? Este diagrama ordena esas preguntas y le pone dueño a cada una.

Es deliberadamente un árbol de decisión y no un mapa de proceso. Un mapa de proceso responde a «qué pasa después y quién lo hace». Un árbol de decisión responde a «qué opción elegimos y quién decide». Aquí cada caja es una pregunta, una acción breve derivada de una respuesta o un final con nombre. Si lo que necesitas es el ciclo completo en el que aparece un problema de desempeño, usa la plantilla del proceso de evaluación del desempeño, que va del lanzamiento del ciclo a la autoevaluación, la calibración y la reclamación, y entrega el testigo a este diagrama justo cuando se abre un plan de mejora.

Nada de lo que hay aquí es un estándar legal. Qué debe contener un PIP, cuánto dura y qué plazos exige salen de vuestra propia política y de la legislación laboral aplicable, y varían mucho de un país a otro. Lo que aporta un árbol de decisión escrito es consistencia: las mismas preguntas en el mismo orden, los criterios anotados junto a la pregunta y no en la cabeza de alguien, y constancia de quién decidió qué. Eso es lo que aguanta cuando meses después un responsable, un empleado o un tribunal pregunta por qué se eligió esta ruta y no otra.

Qué cubre este diagrama de flujo

En esta plantilla

• Ocho puntos de decisión en lugar de una cadena de tareas: «¿Capacidad o conducta?», «¿Expectativas fijadas y documentadas?», «¿Factor de salud o discapacidad?», «¿Los ajustes cierran la brecha?», «¿Se ha probado el coaching informal?», «¿Se cerró la brecha con el coaching?», «¿Objetivos cumplidos en la revisión?» y «¿Se justifica una prórroga?».
• Una rama de conducta que sale del diagrama de inmediato hacia «Aplicar el procedimiento disciplinario», para que un «no quiere» nunca se tramite como un «no puede», y un «No» en las expectativas documentadas que pasa por «Fijar por escrito expectativas y estándares» antes de que pueda abrirse nada formal.
• Una vía de salud propiedad de RR. HH.: «Solicitar valoración de salud laboral» y después la comprobación «¿Los ajustes cierran la brecha?», cuya rama afirmativa termina en «Ajustes acordados, sin PIP» en lugar de abrir uno igualmente.
• Una fase informal a la que se le permite cerrar el asunto: «Acordar un plan de coaching informal» seguido de «¿Se cerró la brecha con el coaching?», que acaba en «Problema resuelto de forma informal» si la respuesta es sí y se incorpora al PIP formal si es no.
• Una revisión con tres salidas: Cumplidos cierra el plan en «PIP cerrado con éxito», Parcialmente pasa a la pregunta de Dirección «¿Se justifica una prórroga?», y No cumplidos se salta la prórroga y va directo al escalado.
• Cinco finales distintos repartidos en tres carriles de decisión (Responsable directo, RR. HH. y Dirección), más un bucle de prórroga en el que «Prorrogar el PIP con nuevas fechas» vuelve a las reuniones de seguimiento en vez de crear un segundo plan.

Cuándo usar esta plantilla

• Un responsable ha pedido abrir un PIP a alguien y quieres comprobar si el instrumento es el adecuado antes de redactar ningún papel.
• En tu organización la capacidad y la conducta se tramitan por la misma vía, y los casos se caen cuando se impugna el procedimiento equivocado.
• Estás escribiendo o rehaciendo la política de gestión del desempeño y quieres acordar las preguntas, quién decide cada una y los finales posibles antes de que nadie discuta la redacción.
• Los PIP donde trabajas solo terminan de una manera, y necesitas dibujar la vía informal, la de ajustes y la del cierre con éxito como resultados legítimos.
• Estás formando a responsables noveles y quieres una página que muestre qué preguntas responden ellos, cuáles responde RR. HH. y cuáles necesitan un nivel por encima.

Cómo funciona

1. Abre la plantilla y reparte los derechos de decisión

   Los tres carriles (Responsable directo, RR. HH. y Dirección) son el sentido del diagrama. Renómbralos con los roles que tengas de verdad y comprueba después que cada pregunta está en manos de quien realmente puede responderla. Si tus responsables directos no pueden autorizar un PIP por sí solos, mueve «Abrir un PIP formal con objetivos» al carril de RR. HH. o al de Dirección antes de publicarlo.

2. Escribe tu propio criterio en «¿Capacidad o conducta?»

   Es la bifurcación que más veces se resuelve mal, así que sustituye el comentario por la redacción de tu organización. El criterio habitual es no puede frente a no quiere: una brecha de habilidad, conocimiento o capacidad es capacidad, mientras que incumplir normas o negarse es conducta. Los casos mixtos existen; indica quién los decide y deja constancia del razonamiento.

3. Fija el listón de evidencia de «¿Expectativas fijadas y documentadas?»

   Decide qué exige un Sí en el expediente: el estándar por escrito, prueba de que se comunicó a la persona y ejemplos fechados del incumplimiento. Con menos que eso se aplica la rama del No: fija las expectativas, concede un periodo razonable y vuelve a entrar en el diagrama. Esta única puerta evita la mayoría de los PIP injustos.

4. Acuerda con RR. HH. la vía de salud y ajustes

   Confirma cuándo se pide la valoración, quién puede verla y qué ocurre mientras se espera. Mantén visible el final «Ajustes acordados, sin PIP», porque es un resultado real y no un retraso, y ten en cuenta que un No en los ajustes no los borra: se arrastran a lo que venga después.

5. Concreta duración del PIP, ritmo de revisión y regla de prórroga

   Pon tus propias cifras en «Abrir un PIP formal con objetivos» y en «Celebrar las reuniones de seguimiento». No hay una duración estándar; los planes suelen durar entre uno y tres meses con revisiones cada dos a cuatro semanas, pero elige lo que tardaría una mejora real en ese puesto. En «¿Se justifica una prórroga?», deja escrito que una prórroga exige progreso medible y una nueva fecha de fin definida.

6. Publícalo conservando el historial de versiones

   Comparte el diagrama como versión controlada y guarda el historial de cambios. Cuando meses después se cuestione un resultado, poder enseñar qué versión del árbol de decisión estaba vigente, y quién la aprobó, vale más que recordar qué se pretendía en su momento.

Preguntas frecuentes

¿En qué se diferencia un árbol de decisión de PIP de un diagrama del proceso de evaluación del desempeño?

Responden a preguntas distintas. El diagrama del proceso de evaluación del desempeño es un mapa de proceso interfuncional: muestra qué pasa después y quién lo hace, desde el lanzamiento del ciclo hasta la autoevaluación, la calibración, la entrevista de evaluación y la vía de reclamación. Esta página es un árbol de decisión: muestra qué opción se elige y quién la elige, y por eso casi todas sus cajas son preguntas con ramas etiquetadas por la respuesta. Usa el mapa de proceso para gestionar un ciclo de evaluación. Usa este diagrama en el momento en el que alguien pronuncia las palabras «plan de mejora del desempeño», para determinar si ese es siquiera el instrumento correcto.

¿Cuándo no se debe usar un plan de mejora del desempeño?

Este diagrama desvía cuatro situaciones fuera del PIP. La conducta, es decir, no quiere en lugar de no puede, sale por «Aplicar el procedimiento disciplinario»: tramitar un incumplimiento de normas como un asunto de capacidad es injusto para la persona y suele ser inseguro para la empresa. Unas expectativas que nunca se pusieron por escrito ni se pueden acreditar pasan primero por «Fijar por escrito expectativas y estándares», porque no se puede medir a alguien contra un estándar que no recibió. Un factor de salud, discapacidad o necesidad de ajustes va a la valoración de salud laboral, y si los ajustes cierran la brecha el diagrama termina en «Ajustes acordados, sin PIP». Y cuando nunca se ha probado el coaching informal, el diagrama lo prueba antes de abrir nada formal.

¿Cuánto debe durar un PIP y cuándo se justifica una prórroga?

No hay una duración estándar ni una cifra legal que citar: depende del puesto, del tamaño de la brecha y de vuestra política. En la práctica los planes suelen durar entre uno y tres meses, con revisiones cada dos a cuatro semanas, elegidos de modo que una mejora real fuera visible dentro del periodo. Sobre las prórrogas, el criterio de este diagrama es si el progreso es medible y si un nuevo periodo definido podría cerrar de forma realista la brecha que queda. Prorroga una vez, con fecha de fin revisada y nota escrita de qué cambia, y haz que la prórroga vuelva por las mismas reuniones de seguimiento en lugar de abrir un segundo plan. Prorrogar porque la conversación incomoda es justo el fallo que hay que evitar.

¿Qué resultados debería tener un PIP además del escalado?

Aquí se dibujan cinco finales y solo uno es el escalado. «Aplicar el procedimiento disciplinario» saca la conducta por arriba. «Ajustes acordados, sin PIP» cierra el asunto cuando unos ajustes razonables cierran la brecha. «Problema resuelto de forma informal» lo cierra cuando el coaching funcionó. «PIP cerrado con éxito» lo cierra cuando se cumplieron los objetivos acordados, que es el resultado que casi todas las plantillas olvidan dibujar y que cambia por completo cómo se recibe el plan. «Escalar a procedimiento formal de capacidad» es la última rama, a la que se llega desde No cumplidos en la revisión o desde una prórroga denegada, y vive en el carril de Dirección porque no debería ser una decisión en solitario del responsable directo.

¿Quién debe ser dueño de cada decisión del diagrama?

Los carriles reparten los derechos de decisión. El responsable directo es dueño de las preguntas basadas en evidencia más cercanas al trabajo: capacidad o conducta, si se fijaron las expectativas, si se probó el coaching y si se cumplieron los objetivos en la revisión. RR. HH. es dueño de las preguntas que cambian el procedimiento: el factor de salud o discapacidad, si los ajustes cierran la brecha y la apertura formal del plan. Dirección es dueña de las dos decisiones con más consecuencias: si se justifica una prórroga y si el caso escala a un procedimiento formal de capacidad. Sacar esas dos últimas de la línea jerárquica directa es lo que hace defendible el resultado.