Diagrama de flujo del proceso disciplinario laboral

¿Qué es diagrama de flujo del proceso disciplinario laboral?

Un proceso disciplinario es el camino que recorre la empresa cuando se plantea un problema de conducta o de desempeño de alguien: un intento informal de corregirlo cuando eso tiene sentido, una instrucción, una audiencia, una resolución y un recurso resuelto por alguien que no ha participado antes. Casi todas las organizaciones tienen esas fases escritas en alguna parte. Lo que la política de personal suele dejar en el aire es el recorrido: quién decide que la fase informal ha terminado, quién instruye, quién puede acordar una suspensión cautelar, quién preside la audiencia y quién puede resolver el recurso. Esos traspasos entre personas son justo el punto por el que se cae una sanción impugnada, y son lo que este diagrama fija.

Esta es la vía que inicia la empresa, y conviene ser claro sobre lo que no es. Si es el empleado quien presenta la queja, se trata de una reclamación interna y va en dirección contraria: para eso está la plantilla del proceso de quejas de empleados. Si el problema es realmente de capacidad y no de conducta (alguien que no puede hacer el trabajo, no alguien que no quiere seguir las reglas), el primer instrumento suele ser un plan de mejora del desempeño, y el árbol de decisión de esa plantilla resuelve esa duda antes de abrir ninguna vía disciplinaria. Este diagrama toma el relevo en el momento en que se abre un expediente formal de conducta o de desempeño, y termina en el expediente archivado: si la resolución es una salida, el preaviso, el traspaso de tareas, la retirada de accesos y la liquidación están en el proceso de salida de empleados.

Nada de lo que aparece en el diagrama es una norma jurídica, y el derecho disciplinario cambia mucho de un país a otro. Lo que dibuja es la equidad procesal aceptada en la práctica: comunicar al empleado qué se le imputa y dejarle ver las pruebas, investigar antes de resolver y no después, mantener la instrucción separada de la decisión, convocar una audiencia que pueda preparar y a la que pueda acudir acompañado, confirmar la resolución por escrito y motivada, y ofrecer un recurso real ante alguien que no haya intervenido. En España el régimen disciplinario lo fija el convenio colectivo, que gradúa las faltas en leves, graves y muy graves junto con las sanciones aplicables; la sanción se comunica por escrito con la fecha y los hechos, y el artículo 60.2 del Estatuto de los Trabajadores fija la prescripción de las faltas en 10, 20 y 60 días desde que la empresa las conoce. Comprueba tu convenio y tu normativa local antes de publicar el proceso.

Qué cubre este diagrama de flujo

En esta plantilla

• Cinco carriles o swimlanes (Responsable directo, RR. HH., Instructor, Empleado e Instancia de recurso) repartidos en seis fases: Detección, Fase informal, Investigación, Audiencia, Resolución, y Recurso y archivo
• Dos decisiones antes de que empiece nada formal: «¿Cabe una solución informal?» desvía los problemas menores a «Mantener una conversación informal», y «¿Procede la vía formal?» abre el expediente o termina en «Cerrar sin medidas formales»
• Una rama de suspensión dentro de la investigación: «¿Suspensión cautelar necesaria?» envía el Sí a «Suspender como medida cautelar neutra» antes de que ambas ramas se reencuentren en el mismo paso de recogida de pruebas, de modo que suspender sea una decisión con responsable y no un reflejo
• La instrucción separada de la decisión: RR. HH. nombra un instructor imparcial que reúne pruebas, entrevista a testigos y elabora el informe de instrucción, y «¿Hay indicios suficientes?» puede cerrar el caso sin audiencia por la rama No
• Una audiencia que el empleado puede preparar: «Citar por escrito a la audiencia» alimenta «Asistir a la audiencia acompañado» en el carril del Empleado, de forma que el derecho a acudir acompañado sea un paso visible y no una línea del manual
• Una decisión «¿Resolución del expediente?» con tres salidas (Sin sanción, Amonestación o Despido), seguida de la comunicación escrita, la pregunta «¿El empleado recurre?», un «¿Se estima el recurso?» en un carril propio de Instancia de recurso que puede modificar o revocar la sanción, y un «Cerrar y archivar el expediente» final

Cuándo usar esta plantilla

• Estás redactando o revisando la política disciplinaria y quieres cerrar el recorrido y quién decide qué antes de que nadie escriba el texto
• Los responsables tratan la conducta de forma desigual: unos van directos a la audiencia y otros dejan correr el problema durante meses de manera informal, y necesitas una sola página que muestre dónde está la línea
• Una imputación es lo bastante grave como para hablar de suspensión cautelar y nadie tiene claro quién la acuerda, qué ocurre con el salario ni cuándo se revisa
• Necesitas demostrar a un asesor, a un auditor o a la representación de los trabajadores que la instrucción, la decisión y el recurso están en manos de personas distintas
• Estás formando a responsables nuevos sobre qué pueden decidir por su cuenta y en qué punto toma el relevo RR. HH. o un mando superior

Cómo funciona

1. Renombra los carriles con vuestros roles reales

   Sustituye Responsable directo, RR. HH., Instructor, Empleado e Instancia de recurso por los roles que existen de verdad en tu organización. En empresas pequeñas el instructor suele estar dentro de RR. HH.; si lo unificas, deja escrito quién instruye cuando RR. HH. o el propio responsable son testigos. Mantén separado el carril de Instancia de recurso aunque casi siempre lo ocupe la misma persona, porque la única regla que no admite excepción es que el recurso lo resuelva alguien que no participó en la decisión original.

2. Escribe tu propio criterio en «¿Cabe una solución informal?»

   Esta rama decide cómo se trata el caso entero, así que sustituye el comentario por tu propia redacción. El enfoque habitual es que los problemas menores, los primeros avisos y las cuestiones de desempeño empiecen de forma informal, mientras que una falta muy grave, el acoso, la discriminación o un riesgo para la seguridad de las personas van directos a la vía formal. Registra el motivo de la elección en ambas ramas, porque la pregunta que llega después es por qué este caso se trató distinto de otro.

3. Fija la regla de suspensión antes de necesitarla

   En «¿Suspensión cautelar necesaria?», indica quién puede acordarla, qué alternativas hay que valorar primero (reubicación temporal, cambio de funciones, trabajo supervisado) y cada cuánto se revisa. Deja escrito en la política que la suspensión cautelar es una medida neutra y no una sanción, que se mantiene normalmente con salario, y que dura lo mínimo que permita la instrucción.

4. Define qué debe contener la carta de citación

   «Citar por escrito a la audiencia» es donde nacen la mayoría de las resoluciones que luego decaen. Decide qué incluye una citación completa: los hechos imputados, las pruebas en las que se va a basar la decisión, plazo suficiente para que el empleado prepare su versión, las posibles resoluciones incluido el despido cuando esté sobre la mesa, y la confirmación del derecho a acudir acompañado. Nombra a quien preside, que no puede ser el instructor.

5. Enumera vuestros niveles de sanción y quién puede aplicarlos

   Desarrolla «¿Resolución del expediente?» con los niveles que usa vuestro convenio y vuestra política (normalmente sin sanción, amonestación escrita, amonestación final o suspensión de empleo y sueldo, y despido) y registra durante cuánto tiempo cuenta cada amonestación como antecedente. No hay una cifra universal, así que elige una y aplícala igual a todos. Indica qué rol tiene autoridad para despedir, porque rara vez es el responsable directo en solitario.

6. Acuerda la conservación y publica la versión

   Decide cuánto tiempo se guardan los expedientes disciplinarios, dónde vive el archivo restringido y quién puede consultarlo, y acuerda las tres cosas con quien lleve la protección de datos. Después aprueba y fecha el mapa como la versión a la que remite tu procedimiento escrito. Si una resolución se discute meses más tarde, lo que importa es qué versión estaba en vigor entonces, así que conserva el historial en lugar de editar encima.

Preguntas frecuentes

¿Qué diferencia hay entre un proceso disciplinario y una reclamación del empleado?

La dirección. El proceso disciplinario lo abre la empresa sobre la conducta o el desempeño de un empleado, que es el flujo de esta página: detección, instrucción, audiencia, resolución y recurso. Una reclamación la plantea el empleado sobre el trato que recibe en el trabajo, y recorre el camino contrario: la presenta él, la empresa investiga y resuelve, y el empleado recurre. Ese proceso está mapeado por separado en la plantilla de quejas de empleados. Los dos se cruzan: alguien inmerso en un expediente disciplinario a veces presenta una queja sobre cómo se le está tratando, y tu política debería decir si el expediente se suspende mientras se resuelve la queja, si se ven juntos, o quién decide eso.

¿Cuándo hay que usar un plan de mejora del desempeño en lugar de un expediente?

La prueba habitual es «no puede» frente a «no quiere». Una carencia de conocimiento, de habilidad o de capacidad es un problema de capacidad y normalmente corresponde a un plan de mejora del desempeño, con objetivos, apoyo y reuniones de seguimiento. Incumplir las normas, negarse a hacer algo o mentir es conducta, y corresponde a la vía disciplinaria de este diagrama. Tratar un problema de capacidad como una falta es injusto para la persona y rara vez aguanta una impugnación; tratar una falta como un plan de mejora simplemente retrasa el momento. El árbol de decisión de la plantilla de plan de mejora del desempeño recorre esa elección, incluidas las preguntas sobre salud, discapacidad y adaptaciones del puesto que cambian la ruta por completo, y entrega el caso a este diagrama cuando la respuesta es conducta.

¿Hay que suspender a alguien mientras se investiga?

No. La suspensión cautelar es una opción entre varias, y el diagrama la dibuja a propósito como una rama y no como un paso. Suele reservarse a imputaciones en las que la presencia de la persona pondría en riesgo a otros, a las pruebas o a la propia instrucción. Valora primero las alternativas (reubicación temporal, cambio de funciones, accesos restringidos, trabajo supervisado) y registra por qué se descartaron si acabas suspendiendo. Cuando se aplique, trátala como una medida neutra y no como una sanción, mantenla lo más corta posible, normalmente con salario, y revísala en un plazo fijado. Una suspensión larga y sin final a la vista es un riesgo en sí misma, para el empleado y para la empresa.

¿Quién debe resolver el recurso y puede empeorar la sanción?

El recurso debería resolverlo un responsable que no haya intervenido en la instrucción ni en la decisión original, e idealmente de mayor nivel. Por eso el diagrama coloca «¿Se estima el recurso?» y «Modificar o revocar la sanción» en un carril propio de Instancia de recurso. El empleado debería poder exponer sus motivos en una reunión de recurso y, igual que en la audiencia, acudir acompañado. Sobre si la sanción puede empeorar: muchas políticas establecen que no se agrava en vía de recurso, con el razonamiento de que el riesgo de salir peor disuade de recurrir. Sea cual sea vuestra postura, escríbela en la política para que nadie la descubra en plena reunión.

¿Cuánto debe durar un proceso disciplinario?

No hay un calendario único y no merece la pena inventarse una cifra. La expectativa aceptada es que cada fase se resuelva con diligencia y sin demoras injustificadas. Lo que en España sí está tasado es la prescripción de las faltas: el artículo 60.2 del Estatuto de los Trabajadores da 10 días para las leves, 20 para las graves y 60 para las muy graves desde que la empresa tiene conocimiento de ellas, y en todo caso seis meses desde que se cometieron, lo que convierte la demora en un riesgo real. En la práctica, escribe tus propios plazos junto a «Citar por escrito a la audiencia», la audiencia en sí, «Comunicar la resolución por escrito» y el recurso, y di dónde empieza a contar cada reloj. Anclarlo a una fecha registrada, y no a cuándo alguien abrió la carpeta, es lo que hace el compromiso medible, y una demora se defiende mucho mejor cuando su motivo consta en el expediente.