Disziplinarverfahren gegen Mitarbeiter: Flussdiagramm-Vorlage

Was ist disziplinarverfahren gegen mitarbeiter: flussdiagramm?

Ein Disziplinarverfahren ist der Weg, den ein Arbeitgeber geht, wenn ein Hinweis auf das Verhalten oder die Leistung eines Mitarbeitenden eingeht: ein informeller Klärungsversuch, wo er angemessen ist, eine Sachverhaltsaufklärung, eine Anhörung, eine Entscheidung und ein Einspruch, über den jemand entscheidet, der vorher nicht beteiligt war. Die meisten Organisationen haben diese Phasen längst irgendwo aufgeschrieben. Was die Richtlinie oder die Betriebsvereinbarung dagegen offenlässt, ist die Route: wer entscheidet, dass die informelle Phase beendet ist, wer untersucht, wer eine Freistellung anordnen darf, wer die Anhörung leitet und wer über den Einspruch entscheiden darf. Genau an diesen Übergaben scheitert eine angefochtene Entscheidung, und genau sie legt dieses Diagramm fest.

Dies ist der vom Arbeitgeber eingeleitete Weg, und es lohnt sich, klar zu benennen, was er nicht ist. Erhebt der Mitarbeitende selbst die Beschwerde, ist das eine Beschwerde nach § 84 BetrVG, und der Ablauf läuft in die Gegenrichtung. Dafür gibt es die Vorlage für den Beschwerdeprozess von Mitarbeitenden. Geht es tatsächlich um fehlende Fähigkeiten statt um Fehlverhalten, also um jemanden, der die Aufgabe nicht kann, und nicht um jemanden, der die Regeln nicht einhalten will, ist das erste Instrument in der Regel ein Leistungsverbesserungsplan; der zugehörige Entscheidungsbaum klärt genau diese Frage, bevor überhaupt ein arbeitsrechtliches Verfahren eröffnet wird. Dieses Diagramm setzt dort an, wo ein formelles Verfahren wegen Fehlverhaltens oder Minderleistung gegen eine namentlich benannte Person eröffnet wird, und es endet bei der abgelegten Akte: Führt das Ergebnis zu einer Trennung, gehören Kündigungsfrist, Übergabe, Entzug der Zugänge und Endabrechnung in den Offboarding-Prozess.

Nichts in diesem Diagramm ist ein rechtlicher Standard, und das Arbeitsrecht unterscheidet sich erheblich von Land zu Land. Abgebildet ist die Verfahrensfairness, die in der Praxis breit anerkannt ist: Teilen Sie dem Mitarbeitenden mit, was ihm vorgeworfen wird, und lassen Sie ihn die Unterlagen einsehen; klären Sie den Sachverhalt vor der Entscheidung und nicht danach; halten Sie Untersuchung und Entscheidung personell getrennt; laden Sie zu einer Anhörung ein, auf die er sich vorbereiten und zu der er einen Beistand mitbringen kann; bestätigen Sie das Ergebnis schriftlich mit Begründung; und bieten Sie einen echten Einspruch bei einer unbeteiligten Instanz an. In Deutschland kommen konkrete Formalien hinzu: Eine Abmahnung muss das beanstandete Verhalten genau bezeichnen und eine Warnfunktion enthalten, der Betriebsrat ist vor jeder Kündigung nach § 102 BetrVG anzuhören, eine fristlose Kündigung ist nach § 626 Abs. 2 BGB innerhalb von zwei Wochen ab Kenntnis der maßgeblichen Tatsachen zu erklären, und bei einer Verdachtskündigung ist die vorherige Anhörung Wirksamkeitsvoraussetzung. Prüfen Sie Ihre eigenen Pflichten und Ihre Betriebsvereinbarungen, bevor Sie den Prozess veröffentlichen.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

• Fünf Bahnen (Führungskraft, HR, Untersuchungsführer, Mitarbeiter und Einspruchsinstanz) verteilt auf sechs Phasen: Hinweis eingegangen, Informelle Klärung, Sachverhaltsaufklärung, Anhörung, Ergebnis sowie Einspruch und Akte
• Zwei Weichen, bevor irgendetwas Formelles beginnt: 'Informelle Klärung möglich?' leitet leichtere Hinweise zu 'Klärungsgespräch führen', und 'Formelles Verfahren nötig?' eröffnet entweder den formellen Weg oder endet in 'Ohne Maßnahme abschließen'
• Ein Freistellungszweig innerhalb der Untersuchung: 'Freistellung während der Untersuchung?' führt den Ja-Zweig über 'Freistellen als neutrale Maßnahme', bevor beide Zweige wieder in derselben Beweissicherung zusammenlaufen: Freistellung wird damit zu einer Entscheidung mit Verantwortlichem statt zu einem Reflex
• Untersuchung getrennt von der Entscheidung: HR benennt einen unabhängigen Untersuchungsführer, der Beweise sichert, Zeugen befragt und den Untersuchungsbericht erstellt; 'Vorwurf erhärtet?' kann die Sache auf dem Nein-Zweig ohne Anhörung schließen
• Eine Anhörung, auf die sich der Mitarbeitende vorbereiten kann: 'Schriftlich zur Anhörung einladen' führt direkt zu 'Anhörung mit Beistand wahrnehmen' in der Bahn des Mitarbeiters, sodass das Recht auf einen Beistand ein sichtbarer Schritt ist und keine Zeile in der Personalrichtlinie
• Eine dreiteilige Weiche 'Welches Ergebnis?' (keine Maßnahme, Abmahnung oder Kündigung), danach die schriftliche Bestätigung, die Weiche 'Einspruch eingelegt?', die Entscheidung 'Einspruch begründet?' in der eigenen Bahn der Einspruchsinstanz, die die Maßnahme ändern oder aufheben kann, und zuletzt 'Abschließen und Akte aufbewahren'

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

• Sie schreiben oder überarbeiten eine Richtlinie für arbeitsrechtliche Maßnahmen und wollen Route und Entscheidungsrechte geklärt haben, bevor jemand den Text formuliert
• Führungskräfte behandeln Verhaltensfälle uneinheitlich: die einen laden sofort zur Anhörung, die anderen lassen ein Problem monatelang informell laufen, und Sie brauchen eine Seite, die zeigt, wo die Grenze verläuft
• Ein Vorwurf wiegt schwer genug, dass über eine Freistellung gesprochen wird, und niemand weiß sicher, wer sie anordnet, was sie für die Vergütung bedeutet und wann sie überprüft wird
• Sie müssen einem Berater, einem Auditor oder dem Betriebsrat zeigen, dass Untersuchung, Entscheidung und Einspruch bei verschiedenen Personen liegen
• Sie schulen neue Führungskräfte darin, was sie allein entscheiden dürfen und ab welchem Punkt HR oder die nächsthöhere Ebene übernimmt

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihren echten Rollen um

   Ersetzen Sie Führungskraft, HR, Untersuchungsführer, Mitarbeiter und Einspruchsinstanz durch die Rollen, die es bei Ihnen wirklich gibt. Kleinere Organisationen legen den Untersuchungsführer oft in HR. Tun Sie das, schreiben Sie auf, wer untersucht, wenn HR oder die Führungskraft selbst Zeuge ist. Behalten Sie die Bahn der Einspruchsinstanz getrennt, auch wenn sie meist dieselbe Person ausfüllt, denn die eine Regel, die nicht verhandelbar ist, lautet: Über den Einspruch entscheidet jemand, der an der ursprünglichen Entscheidung nicht beteiligt war.

2. Schreiben Sie Ihren eigenen Maßstab in 'Informelle Klärung möglich?'

   Diese Weiche entscheidet, wie der gesamte Fall behandelt wird, also ersetzen Sie den Kommentar durch Ihre eigene Formulierung. Üblich ist: leichte, erstmalige oder leistungsbezogene Hinweise starten informell, während der Verdacht auf schwere Pflichtverletzung, Belästigung, Diskriminierung oder eine Gefährdung Dritter direkt in den formellen Weg geht. Halten Sie die Begründung für die Wahl auf beiden Zweigen fest, denn die Frage danach lautet immer, warum dieser Fall anders behandelt wurde als ein anderer.

3. Regeln Sie die Freistellung, bevor Sie sie brauchen

   Legen Sie an 'Freistellung während der Untersuchung?' fest, wer sie anordnen darf, welche Alternativen zuerst zu prüfen sind (vorübergehender Einsatz an anderer Stelle, Änderung der Aufgaben, Arbeit unter Aufsicht) und in welchem Rhythmus sie überprüft wird. Schreiben Sie in die Richtlinie, dass die Freistellung eine neutrale Maßnahme und keine Sanktion ist, in der Regel unter Fortzahlung der Vergütung erfolgt und nur so lange dauert, wie die Untersuchung es erfordert.

4. Legen Sie fest, was im Einladungsschreiben stehen muss

   'Schriftlich zur Anhörung einladen' ist die Stelle, an der die meisten unfairen Ergebnisse entstehen. Entscheiden Sie, was eine ordnungsgemäße Einladung enthält: die Vorwürfe, die Unterlagen, auf die sich die Entscheidung stützen wird, eine Frist, die zur Vorbereitung ausreicht, die möglichen Ergebnisse einschließlich einer Kündigung, sofern sie im Raum steht, und den Hinweis auf das Recht, ein Betriebsratsmitglied oder einen anderen Beistand hinzuzuziehen. Benennen Sie eine Leitung der Anhörung, die nicht der Untersuchungsführer war.

5. Listen Sie Ihre Maßnahmenstufen und die jeweiligen Befugnisse auf

   Erweitern Sie 'Welches Ergebnis?' auf die Stufen, die Ihre Richtlinie tatsächlich kennt (üblich sind keine Maßnahme, Ermahnung, Abmahnung, letzte Abmahnung und Kündigung) und halten Sie fest, wie lange eine Abmahnung berücksichtigt wird; zwei bis drei Jahre sind verbreitet, eine feste Frist gibt es nicht, also wählen Sie eine und wenden Sie sie einheitlich an. Schreiben Sie auf, welche Rolle eine Kündigung aussprechen darf, denn das ist selten die Führungskraft allein, und vergessen Sie die Anhörung des Betriebsrats nach § 102 BetrVG nicht.

6. Klären Sie Aufbewahrung und veröffentlichen Sie die Version

   Entscheiden Sie, wie lange die Unterlagen aufbewahrt werden, wo die zugriffsbeschränkte Akte liegt und wer sie einsehen darf, und stimmen Sie alle drei Punkte mit Ihrem Datenschutzbeauftragten ab: Personalakten unterliegen Art. 5 und Art. 17 DSGVO. Geben Sie die Karte danach frei und datieren Sie sie als die Version, auf die sich Ihr geschriebenes Verfahren bezieht. Wird ein Ergebnis Monate später bestritten, zählt, welche Fassung damals galt, also führen Sie eine Versionshistorie, statt im Dokument zu überschreiben.

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Unterschied zwischen einem Disziplinarverfahren und einer Mitarbeiterbeschwerde?

Die Richtung. Ein Disziplinarverfahren wird vom Arbeitgeber wegen des Verhaltens oder der Leistung eines Mitarbeitenden eröffnet. Das ist der Ablauf auf dieser Seite: Hinweis, Untersuchung, Anhörung, Ergebnis, Einspruch. Eine Beschwerde erhebt der Mitarbeitende selbst über seine Behandlung im Betrieb, und sie läuft andersherum: Der Mitarbeitende reicht sie ein, der Arbeitgeber untersucht und entscheidet, der Mitarbeitende kann die Entscheidung anfechten. Dieser Ablauf ist in der Vorlage für den Beschwerdeprozess von Mitarbeitenden getrennt abgebildet. Beide können sich treffen: Wer sich in einem laufenden Verfahren wiederfindet, erhebt gelegentlich eine Beschwerde über die Art der Bearbeitung. Ihre Richtlinie sollte sagen, ob das Verfahren dann ruht, ob beides gemeinsam behandelt wird oder wer das entscheidet.

Wann gehört ein Fall stattdessen in einen Leistungsverbesserungsplan?

Der übliche Maßstab lautet: kann nicht gegen will nicht. Eine Lücke bei Wissen, Können oder Kapazität ist ein Eignungs- und Leistungsthema und gehört normalerweise in einen Leistungsverbesserungsplan mit Zielen, Unterstützung und Zwischengesprächen. Regelverstöße, Arbeitsverweigerung oder Unehrlichkeit sind Verhalten und gehören in den hier abgebildeten Weg. Ein Leistungsproblem als Fehlverhalten zu behandeln, ist gegenüber dem Mitarbeitenden unfair und hält vor Gericht selten stand; ein Verhaltensproblem als Entwicklungsplan zu verpacken, verschiebt den Punkt nur nach hinten. Der Entscheidungsbaum in der Vorlage zum Leistungsverbesserungsplan arbeitet diese Wahl durch, einschließlich der Fragen zu Gesundheit, Behinderung und Anpassungen, die den Weg vollständig ändern, und übergibt an dieses Diagramm, sobald die Antwort Verhalten lautet.

Müssen wir jemanden während der Untersuchung freistellen?

Nein. Die Freistellung ist eine Option unter mehreren, und das Diagramm macht daraus bewusst einen Zweig statt eines Schritts. Sie kommt in der Regel dort infrage, wo die weitere Anwesenheit Personen, Beweismittel oder die Untersuchung selbst gefährden würde. Prüfen Sie zuerst die Alternativen (vorübergehender Einsatz an anderer Stelle, Änderung der Aufgaben, eingeschränkte Systemzugriffe oder Arbeit unter Aufsicht) und dokumentieren Sie, warum sie ausgeschieden sind, wenn Sie freistellen. Behandeln Sie eine Freistellung als neutrale Maßnahme und nicht als Sanktion, halten Sie sie so kurz wie möglich, in der Regel unter Fortzahlung der Vergütung, und überprüfen Sie sie in festen Abständen. Eine lange, unbefristete Freistellung ist selbst ein Risiko: für den Mitarbeitenden wie für den Arbeitgeber.

Wer sollte über den Einspruch entscheiden, und kann das Ergebnis schlechter werden?

Über den Einspruch sollte eine Führungskraft entscheiden, die weder an der Untersuchung noch an der ursprünglichen Entscheidung beteiligt war und idealerweise ranghöher ist. Deshalb liegen 'Einspruch begründet?' und 'Maßnahme ändern oder aufheben' im Diagramm in einer eigenen Bahn. Der Mitarbeitende sollte seine Gründe in einem Gespräch vortragen können und dort (wie schon in der Anhörung) einen Beistand hinzuziehen dürfen. Zur Frage, ob das Ergebnis schlechter ausfallen kann: Viele Richtlinien halten fest, dass eine Maßnahme im Einspruchsverfahren nicht verschärft wird, weil das Risiko einer Verschlechterung sonst jeden vom Einspruch abhält. Welche Position Sie auch wählen, schreiben Sie sie in die Richtlinie, damit niemand sie erst im Einspruchsgespräch erfährt.

Wie lange darf ein Disziplinarverfahren dauern?

Einen einheitlichen Zeitplan gibt es nicht, und eine erfundene Zahl hilft niemandem. Erwartet wird, dass jede Phase zügig und ohne unangemessene Verzögerung bearbeitet wird. In Deutschland gibt es zusätzlich eine harte Frist, die viele übersehen: Eine außerordentliche, fristlose Kündigung muss nach § 626 Abs. 2 BGB innerhalb von zwei Wochen ab Kenntnis der maßgeblichen Tatsachen erklärt werden. Eine Untersuchung, die sich hinzieht, kann diese Option verbrauchen. Umgekehrt hat der Mitarbeitende nach § 4 KSchG drei Wochen Zeit, gegen eine Kündigung Klage zu erheben. Schreiben Sie Ihre eigenen Fristen an 'Schriftlich zur Anhörung einladen', an die Anhörung, an 'Ergebnis schriftlich bestätigen' und an den Einspruch, und legen Sie fest, wann die jeweilige Uhr zu laufen beginnt. Eine Verzögerung lässt sich leichter vertreten, wenn ihr Grund in der Akte steht.