員工紀律處分流程圖範本

甚麼是員工紀律處分流程

員工紀律處分流程，是僱主在有人就某位員工的行為或表現提出關注時所走的路徑：在適當的情況下先非正式地把事情糾正過來，然後是調查、一次聆訊、一個決定，以及一次由未曾參與其中的人受理的覆核。大部分機構已經把這些階段寫在某處了。政策通常含糊帶過的是流轉路徑——由誰判定非正式階段已經結束，由誰調查，誰有權批准停職，誰主持聆訊，以及誰可以受理覆核。一個被質疑的決定，正正是在這些交接上翻船的，而這張圖釘住的就是它們。

這是由僱主發起的那條路徑，值得把它不是甚麼講清楚。如果提出投訴的是員工本人，那屬於申訴，方向剛好相反——這時請改用員工申訴流程範本。如果問題真正屬於能力而非行為，即某人做不到這份工作、而不是不願意遵守規則，首選工具通常是表現改善計劃，而那份範本中的決策樹正是在任何紀律路徑開啟之前做這道判斷的。本圖由對一位員工正式立案處理行為或表現問題的那一刻接手，止於被保存的紀錄：如果結果是離職，通知期、工作交接、關閉存取權限與清付薪金這些具體事項，屬於員工離職流程。

圖上沒有任何內容是法律標準，各地的紀律處分法例差異亦很大。它畫出的，是實務上被廣泛接受的程序公平：告訴員工被指控的是甚麼，並讓他看到證據；先調查再決定，而不是反過來；把調查與決定分開；召開一次員工能夠準備、並可由他人陪同出席的聆訊；以書面形式確認結果並載明理由；向一位此前未曾參與的人提供一次真實的覆核。在香港，《僱傭條例》（第57章）第9條列明僱主只有在僱員嚴重行為失當等有限情況下，才可不給通知或代通知金而即時解僱；該條例第VIA部亦就不合理解僱提供補救。在發布這條流程之前，請先與你們的僱傭法律顧問核對本地責任。

本流程圖涵蓋的內容

本範本包含

• 五條泳道——直屬經理、人力資源部、調查人、員工與覆核負責人——橫跨六個階段：提出關注、非正式階段、調查、聆訊、結果，以及覆核與紀錄。
• 在任何正式行動開始之前的兩道關卡：「是否適合非正式解決？」把輕微的關注送到「進行一次非正式面談」，而「是否有需要採取正式行動？」要麼開啟正式路徑，要麼終止於「不採取正式行動而結案」。
• 調查內部的一條停職分支：「調查期間是否需要停職？」把是的分支送到「作為中性措施予以停職」，然後兩條分支重新匯入同一個取證步驟，因此停職成為一個有負責人的決定，而不是一種條件反射。
• 調查與決定分開進行：人力資源部委任一位中立的調查人，由其收集證據、約見證人並撰寫調查報告；「是否有需要答辯的事由？」在否的分支上可以不經聆訊直接結案。
• 一次員工能夠準備的聆訊：「書面通知出席聆訊」接入員工泳道中的「由他人陪同出席聆訊」，令陪同權成為圖上看得見的一步，而不是員工手冊裡的一行字。
• 一個三向的「結果決定？」——不予處分、警告或解僱——隨後是書面確認、一道「員工是否申請覆核？」關卡、位於獨立的覆核負責人泳道中的「覆核是否成立？」判斷（它可以更改或撤銷處分），最後是「結案並保存紀錄」。

何時使用本範本

• 你們正在編寫或修訂紀律處分政策，希望在有人動筆寫正文之前，先把流轉路徑與決定權議定。
• 各位經理處理行為問題的方式不一致——有的直接開聆訊，有的讓一個問題非正式地拖上幾個月——你們需要一頁紙說明界線在哪裡。
• 某項指控嚴重到已經在討論停職，而沒有人確定由誰批准、它對薪金意味著甚麼、以及甚麼時候重新檢視。
• 你們需要向顧問、審核人員或員工代表說明，調查、決定與覆核分別由不同的人負責。
• 你們正在為首次帶團隊的經理做簡介，需要說明他們可以自行決定甚麼，以及由哪一點起交由人力資源部或更高層的管理人員接手。

運作方式

1. 把泳道改名為你們真實的角色

   把直屬經理、人力資源部、調查人、員工與覆核負責人，換成你們實際擁有的角色。規模較小的機構常把調查人併入人力資源部——如果你們這樣做，就要寫明當人力資源部或經理本人是證人時由誰調查。即使覆核負責人這條泳道通常由同一個人擔任，也要把它獨立保留，因為唯一一條不能變通的規則是：覆核必須由未曾參與原決定的人作出。

2. 把你們自己的判斷準則寫進「是否適合非正式解決？」

   這條分支決定了整宗個案的處理方式，所以請把備註換成你們自己的表述。通常的做法是：輕微的、首次的或與表現有關的關注由非正式開始，而被指控的嚴重行為失當、騷擾、歧視或危及他人安全的行為直接進入正式路徑。請在兩條分支上都記錄作出選擇的理由，因為人們日後會追問的，永遠是這宗個案為甚麼與另一宗被區別對待。

3. 在用得著之前先訂立停職規則

   在「調查期間是否需要停職？」上寫明誰有權批准停職、必須先考慮哪些替代方案——臨時調職、更改職務、在監督下工作——以及多久重新檢視一次停職。在政策中寫明停職是中性措施而不是處分、通常照發全額薪金，並把它控制在調查所容許的最短時間之內。

4. 訂明通知信必須包含甚麼

   「書面通知出席聆訊」是大部分不公平結果的源頭。決定一份合規的通知包含甚麼：被指控的事項、決定所依據的證據、足以讓員工準備的提前時間、可能的結果（在解僱亦在考慮範圍內時須寫明），以及對陪同權的確認。並指定一位不是調查人的主持人。

5. 列出你們的處分等級以及由誰可以施行

   把「結果決定？」展開成你們政策實際使用的等級——常見的是不予處分、第一次書面警告、最後一次書面警告與解僱——並記錄每一次警告的有效期；六個月或十二個月都是常見的選擇，並沒有一個固定數字，所以選一個並始終如一地適用。寫明哪個角色擁有解僱的權限，因為這很少是直屬經理一個人。

6. 議定保存期限，然後發布版本

   決定紀律處分文件保存多久、受限檔案存放在哪裡、由誰可以查閱，並把這三件事都與你們負責資料保障的人議定。然後審批這張圖並標註日期，作為你們書面程序所引用的那個版本。如果幾個月後某個結果被質疑，要緊的是當時生效的是哪個版本，所以請保留修訂紀錄，而不是就地改寫。

常見問題

紀律處分流程與申訴流程有甚麼分別？

方向。紀律處分流程由僱主就員工的行為或表現發起，也就是本頁所畫的流程：提出關注、調查、聆訊、結果、覆核。申訴則由員工就自己在工作中受到的對待提出，走向剛好相反——員工提交，僱主調查並作出裁定，員工可以申請覆核，那條流程畫在員工申訴流程範本裡。兩者可能相遇：正在被紀律處分的員工有時會就處理方式提出申訴，你們的政策應該寫明紀律個案是否在申訴處理期間暫停、兩者是否合併處理，或者由誰來決定這一點。

甚麼情況下應該改走表現改善計劃？

常用的判斷準則是做不到還是不願做。技能、知識或能力上的欠缺屬於能力問題，通常應放進表現改善計劃，配以目標、支援與檢討會議。違反規則、拒不執行或不誠實屬於行為問題，應走本頁所畫的紀律路徑。把能力問題當作行為失當來處理，對員工不公平，被質疑時亦很少站得住；把行為問題當作表現改善計劃來處理，則只是把該面對的時點往後推。表現改善計劃範本中的決策樹正是在做這道選擇，當中還包括會徹底改變路徑的健康狀況、殘疾與合理便利問題，而當答案是行為時，它就把個案交到本圖手上。

調查期間是否必須讓當事人停職？

不必。停職只是若干選項之一，本圖刻意把它做成一條分支而不是一個步驟。它通常只用於當事人繼續在崗會危及人身、證據或調查本身的指控。請先考慮替代方案——臨時調職、更改職務、限制系統存取權限或在監督下工作——如果最終決定停職，請記錄這些方案為甚麼被排除。使用停職時，要把它當作中性措施而不是處分，盡可能縮短時間，通常照發全額薪金，並按固定間隔重新檢視。一次長期而沒有期限的停職本身就是一種風險，對員工和對僱主都是。

覆核應該由誰受理，結果會不會變得更重？

覆核應由一位既未參與調查、亦未參與原決定的管理人員受理，最好職級更高。這正是本圖把「覆核是否成立？」與「更改或撤銷處分」放進獨立的覆核負責人泳道的原因。員工應該能夠在覆核會議上陳述理由，並與在最初的聆訊上一樣由他人陪同。至於結果會不會變得更重：很多政策明確訂明處分不會因覆核而加重，理由是結果可能變差的風險會令人索性不去申請覆核。無論你們採取哪種立場，都請把它寫進政策，別讓任何人到了覆核會議上才發現。

一次紀律處分流程應該走多久？

並不存在一份統一的固定時間表，也沒有必要憑空發明一個數字。被廣泛接受的期望是每個階段都及時處理、不作不合理的拖延。香港亦沒有為紀律程序訂立法定時間表，但拖得很久之後才作出的處理更難說明其合理性，因此把延誤的理由記錄在案格外重要。實務上的做法是：在「書面通知出席聆訊」、聆訊本身、「以書面形式確認結果」以及覆核旁邊寫上你們自己的時限，並寫明每一個時鐘由哪裡開始走。錨定在一個登記在案的日期上、而不是有人打開個案的時刻，才令這項承諾可量度；而當延誤的原因被記錄在個案檔案裡時，延誤亦更容易說明。